Princípy rozpočtovania. Abstrakt: Zlepšenie systému rozpočtovania v podniku Princípy systému rozpočtovania

Rozpočtovanie a kontrola nákladov zahŕňa odhad nákladov, zosúladenie rozpočtu a riadenie skutočných a plánovaných nákladov voči tomuto rozpočtu. Rozpočet určuje úroveň plánovaných nákladov, ktorá sa používa ako základ, voči ktorému môžete sledovať odchýlky skutočných nákladov a plánovaných ziskov.

Proces zostavovania rozpočtu sa v poslednej dobe vyvinul z jednoduchého ročného procesu na komplexné hodnotenie priorít a plánov spoločnosti. Ako sa podniky stávajú konkurencieschopnejšími, je ťažké včas stanoviť priority a prognózy. Mnohé firmy sa spoliehajú na pevné rozhodnutia: to znamená, že fungujú v novom fiškálnom roku na rovnakej úrovni ako minuloročné financovanie, kým sa nevyriešia nezhody v rámci rozpočtového výboru.

Keďže zostavovanie rozpočtu v dnešnej ekonomike vždy zahŕňa riešenie „nie ideálneho“ financovania, priority a kompromisy sa stávajú súčasťou procesu zostavovania rozpočtu. Najdôležitejšie je, že keď obchodní lídri vypracúvajú svoje finančné plány, priority, ktorými sa riadia rozhodnutia, by nemali byť priority oddelenia alebo centra finančnej zodpovednosti (CRC), ale spoločnosti ako celku.

Vedúci pracovníci zvyčajne hodnotia výkonnosť podnikových investícií predovšetkým z hľadiska návratnosti investícií a zhodnotenia majetku spoločnosti. Napríklad je potrebné vykonať niekoľko kritických opráv, aby sa kompenzovali zhoršujúce sa podmienky na kritickom mieste. To môže viesť k tomu, že iné opraviteľné, ale menej dôležité projekty zostanú nedokončené. O odklade ich opravy, financovaní z rezervného fondu (ak existuje) alebo financovaní z iného rozpočtu rozhoduje vedúci organizácie.

Každý manažér zodpovedný za rozpočtovanie nákladov podniku by si mal preštudovať proces rozpočtovania svojej spoločnosti. Rozpočtovanie je jedným z najinformatívnejších ukazovateľov toho, ako spoločnosť funguje, na čo sa zameriava a akým smerom sa uberá.

Kontrola ceny

Kontrola rozpočtu po jeho schválení je rovnako dôležitá ako schvaľovací proces. Ak sa schválený rozpočet nedodrží, intenzívne úsilie vynaložené na jeho rozvoj je zbytočné.

Kontrola rozpočtu závisí od pochopenia troch kľúčových bodov:

faktory, ktoré možno kontrolovať;
otázky dôvery;
porovnanie presných a včasných údajov o skutočných nákladoch s rozpočtovými prognózami nákladov.

Faktory, ktoré možno kontrolovať

Rozpočet je tak prediktívnym nástrojom, ktorý umožňuje spoločnosti plánovať svoju budúcu výkonnosť, a nástrojom na podávanie správ, ktorý je užitočný na meranie výkonnosti podnikových manažérov vo vzťahu k rozpočtovaným cieľom menovej politiky. Čím presnejšie teda viete predpovedať výsledok, tým väčšie sú vaše šance na úspech.

Otázky dôvery

Základná schopnosť splniť cieľové náklady vrátane nákladov na služby, energie, nájomné a iné náklady, ktoré je notoricky ťažké kontrolovať.
Schopnosť interpretovať a predvídať správanie a potreby zákazníkov pre aktuálne služby a pripravované projekty.
Citlivosť na faktory a udalosti, ktoré by mohli ovplyvniť rozpočet, ako sú nadchádzajúce opätovné prerokovanie zmlúv, predpokladaný nedostatok požadovaných materiálov alebo reorganizácia, ktorá vytvorí mnoho dodatočných nákladov.

Porovnanie skutočných nákladov s prognózami rozpočtovaných nákladov

V konečnom dôsledku kontrola rozpočtu znamená sledovanie výdavkov v porovnaní s rozpočtovými cieľmi. Veľká časť rozpočtových neúspechov vyplýva zo skutočnosti, že výdavky sa nesledujú vopred, aby sa mohla vykonávať zmysluplná kontrola alebo podniknúť nápravné opatrenia. Nasledujúca taktika je dôležitá pre sledovanie nákladov.

Prehľady skutočných a rozpočtových rozdielov by sa mali podrobne kontrolovať každý mesiac. Manažér podniku dokáže identifikovať odchýlky, a tak identifikovať problém a zmierniť finančné dôsledky. Napríklad pri rozpočtovaní osobných nákladov, rozpočtovaní akejkoľvek inej nákladovej položky musí manažér včas identifikovať odchýlky v rozpočte a opraviť problémy, aby bola zachovaná celistvosť rozpočtu.

Aby ste mohli robiť realistické porovnania, musíte si ukladať presné údaje v cenovo výhodných formátoch. Na dosiahnutie reálneho nákladového rozpočtovania si firma často musí vytvoriť vlastný vnútorný systém manažérskeho účtovníctva, as účtovníctvo na takéto účely nestačí.

Na tento účel je vhodné využiť náš špecializovaný produkt „WA: Finančník. Rozpočtovanie“. Pri rozpočtovaní nákladov je vhodné použiť dokument „Rozpočet“, v ktorom môže osoba zodpovedná za centrálny federálny okruh urobiť predbežný odhad nákladov. V tomto prípade je potrebné zvoliť typ nákladovej položky „Rozpočtová položka“ (na rozdiel od rozpočtu peňažných tokov, v ktorom by mal byť typ položky „položka DDS“).

Program zabezpečuje automatický schvaľovací proces, pri ktorom Rozpočtový dokument (alebo akýkoľvek iný systémový dokument alebo súbor akéhokoľvek formátu) prejde schvaľovacím procesom v systéme a v prípade potreby bude upravený. Okrem toho systém v prípade potreby automaticky určí, či daný rozpočet zodpovedá rozpočtu vyššej úrovne.

Príklad dokumentu „Rozpočet“ v systéme „WA: Finančník. Rozpočtovanie“.

Údaje o aktuálnom rozpočte je možné automaticky stiahnuť z externého účtovného systému alebo ich priamo zadať do programu Financier pomocou špeciálnych dokumentov „Účtovanie údajov o skutočnom rozpočte“.

Pomocou rôznych správ je vhodné porovnávať palan a skutočné ukazovatele a vypočítať odchýlky. Výpočet ekonomickej efektívnosti rozpočtu projektu je možné vykonať pomocou nástroja „Custom Report“, v ktorom môže používateľ po predchádzajúcej konfigurácii správy vypočítať ľubovoľné ukazovatele výkonnosti.

Rozpočtovanie a kontrola nákladov je teda komplexná úloha. Zo všetkých strategických činností, ktoré vykonávajú zamestnanci, je rozpočtovanie často tou, ktorá si vyžaduje každodennú pozornosť. Dôležité je porozumieť procesu tvorby rozpočtu. V skutočnosti má nákladové rozpočtovanie priamy, viditeľný a hmatateľný vplyv na prežitie spoločnosti.

Rozpočet je finančný plán podniku vyjadrený v naturálnych a peňažných jednotkách. Rozpočet slúži ako nástroj na riadenie príjmov, výdavkov a likvidity organizácie. Môžeme povedať, že rozpočet je výsledkom operatívneho plánovania, vyjadreného v ekonomických ukazovateľoch, vyžadujúceho činnosť a riadenie. Na začiatku vykazovaného obdobia je rozpočet plán alebo štandard, ktorý formalizuje očakávania manažérov týkajúce sa tržieb, výdavkov a iných finančných transakcií v plánovacom období; na jeho konci zohráva rozpočet úlohu merača, ktorý umožňuje manažérov riadiť odchýlky, porovnávať získané výsledky s plánovanými a upravovať ďalšie činnosti.

Proces tvorby rôznych typov rozpočtov sa nazýva tzv "rozpočet". Z hľadiska verejnej správy je rozpočtovanie, resp. rozpočtové plánovanie najdôležitejšou súčasťou finančného plánovania, ktoré podlieha požiadavkám finančnej politiky štátu. Ekonomickou podstatou rozpočtového plánovania je centralizované rozdeľovanie a prerozdeľovanie hrubého sociálneho produktu a národného dôchodku medzi väzbami finančného systému na základe celoštátneho programu sociálno-ekonomického rozvoja krajiny v procese zostavovania a plnenia rozpočtov. na rôznych úrovniach.

Tento proces však budeme posudzovať z konkrétnejšej pozície, teda z pohľadu riadenia organizácie, zatiaľ čo pod rozpočtovanie budeme rozumieť distribuovaný systém koordinovaného riadenia činnosti podnikových divízií prostredníctvom systému finančných plánov (rozpočtov). Dá sa tiež povedať, že v najužšom slova zmysle je rozpočtovanie metódou krátkodobej projekcie budúcich hodnôt účtovnej závierky, založenej na skutočnosti, že za plnenie každého jej článku je zodpovedná konkrétna osoba.

Rozpočtovanie je neoddeliteľnou súčasťou riadenia väčšiny firiem v ekonomicky vyspelých krajinách. Jedným z dôležitých prvkov hospodárskej politiky štátu je aj účelnosť a nevyhnutnosť uplatňovania zásad rozpočtovania pri finančnom plánovaní činnosti ruských podnikov. Nariadením vlády Ruskej federácie z 30. októbra 1997 č. 1373 bola schválená „Koncepcia reformy podnikov a iných obchodných organizácií“; Nariadením Ministerstva hospodárstva Ruskej federácie (v súčasnosti - Ministerstvo hospodárskeho rozvoja a obchodu Ruskej federácie) č. 118 zo dňa 1. októbra 1998 boli schválené Metodické odporúčania pre reformu podnikov (organizácií). Podnikom bolo odporúčané vykonávať finančné plánovanie na základe vypracovania podnikateľských plánov a uplatňovania princípov rozpočtovania príjmov a výdavkov pre jednotlivé štrukturálne jednotky, ako aj zorganizovať samostatné účtovníctvo nákladov na hospodárenie so zdôraznením variabilných, fixných a zmiešaných nákladov. Na kontrolu a riadenie nákladov sa tiež odporúčalo zvoliť také metódy kalkulácie, aby bolo možné vizuálne znázorniť štruktúru výrobných nákladov, úroveň fixných a variabilných nákladov v nákladoch na produkty (práce, služby).

Zvážte všeobecné teoretické základy procesu zostavovania rozpočtu.

Podľa západných manažérskych teórií zostavovanie rozpočtu spája všetky plánovacie postupy vykonávané v podniku. V ruskej teórii podnikového manažmentu sa rozpočtovanie chápe najmä ako krátkodobé (operatívne) plánovanie a v niektorých prípadoch aj strednodobé plánovanie. Dlhodobé rozpočtovanie v trhových podmienkach je vhodné len pre veľké priemyselné podniky s dobre vybudovanou štruktúrou spotrebiteľských objednávok. Ak hovoríme o polygrafickom priemysle, potom je v tomto odvetví rozpočtovanie slabo rozvinuté v dôsledku silnej závislosti od aktuálneho portfólia spotrebiteľských objednávok a plánovanie sa vykonáva hlavne na obdobie nepresahujúce tri až šesť mesiacov. Tlačiarenské spoločnosti, ktoré vyrábajú periodiká novín a časopisov, však vykonávajú strednodobé aj dlhodobé rozpočtové plánovanie nákladov a výnosov z vydávania takýchto produktov.

Účelom správne nastaveného plnohodnotného rozpočtovania je vedieť vyriešiť problém organizácie finančných tokov, bilancovania zdrojov peňažných príjmov a ich využitia a optimálneho využitia výrobných kapacít. Rozpočtovanie umožňuje určiť objem, formy, podmienky a podmienky externého financovania a riešiť ďalšie úlohy riadenia. Dôležitou úlohou rozpočtu je zabezpečiť kontrolu nad všetkými druhmi nákladov, za ktoré môže byť manažér zodpovedný.

Smernica pre rozvoj finančnej politiky podniku, schválená nariadením Ministerstva hospodárstva Ruskej federácie z 1. októbra 1997 č. 118, rozpočtovanie je definované ako súčasť finančného plánovania. V tomto dokumente sa predovšetkým uvádza, že najdôležitejším prvkom pri zabezpečovaní udržateľných výrobných činností je systém finančného plánovania, ktorý pozostáva zo systému rozpočtového plánovania činností štruktúrnych útvarov podniku a systému konsolidovaného (komplexného) rozpočtového plánovania. pre podnik.

Proces zostavovania rozpočtu je založený na piatich základných princípoch:

princíp účelu,čo si vyžaduje, aby proces zostavovania rozpočtu začínal zdola nahor. Je to odôvodnené tým, že nižší manažéri lepšie poznajú situáciu na trhu a zo svojej strany zabezpečia realizovateľnosť rozpočtových hodnôt. Ďalej koordináciou rozpočtových plánov medzi vyššími a nižšími manažérmi je zabezpečený súlad s cieľmi konkrétnych plánov organizácie. Proces mení smery a realizuje sa podľa schémy „zhora nadol“;
princíp priority ktorá by mala v súvislosti s úlohou koordinovať rozpočtovanie zabezpečiť, aby sa obmedzené finančné prostriedky využívali tým najvýhodnejším smerom. Smer „hlavného úderu“ je zámerne vytvorený v rozpočte, zatiaľ čo výdavky na iné oblasti sa znižujú;
princíp kauzality ktorý predpokladá, že každá položka plánu môže plánovať a zodpovedať len za tie veličiny, ktoré môže ovplyvniť;
princíp zodpovednosti so zameraním výlučne na množstvá, ktoré môžu byť ovplyvnené, zabezpečuje presun zodpovednosti za plnenie svojej časti rozpočtu na každú jednotku spolu s právomocou zasiahnuť v prípade potreby do vývoja situácie vhodnými nápravnými opatreniami. Využívanie tohto princípu prispieva k rozvoju potrebnej úrovne podnikateľských zručností v riadení v myslení a konaní;
princíp stálosti účelu predpokladá, že stanovené základné hodnoty by sa počas prebiehajúceho kontrolného obdobia nemali zásadne meniť.

Kvalita rozpočtovania teda závisí od štruktúry rozpočtov, zloženia rozpočtových položiek, vzájomnej konzistentnosti rozpočtov, ako aj od kvality činnosti manažérov zapojených do procesu rozpočtovania.

Zloženie uvedených manažérov je určené nielen organizačnou štruktúrou každého konkrétneho podniku, ale aj jeho finančnou štruktúrou, zakotvenou v systéme pridelených zodpovednostných stredísk.

Centrum zodpovednosti (CR), alebo centrum finančnej zodpovednosti, ako ho definujú moderní vedci, je segment v rámci organizácie, na čele ktorého stojí zodpovedná osoba s rozhodovacou právomocou. Uvažovaný segment sa spravidla zhoduje s určitým štrukturálnym členením podniku, avšak pre niektoré centrá to nie je vždy vhodné. Takže v tlačiarenských podnikoch sa odporúča alokovať oddelene centrum zodpovednosti za náklady nie dielňu (napríklad tlačiareň) ako celok, ale každé technologické zariadenie (napríklad tlačiareň) samostatne, ak sú vlastnosti tohto zariadenia odlišné; alebo zvážte niekoľko rovnakých zariadení umiestnených a prevádzkovaných v rovnakom oddelení ako jedno vyhradené nákladové stredisko.

Z praxe controllingu je známe, že centrá finančnej zodpovednosti možno rozlíšiť podľa druhov tovarov a služieb, skupín zákazníkov, geografických regiónov, to znamená, že k štruktúre podniku dochádza podľa znakov vonkajšieho – trhového prostredia. Plánovanie, účtovníctvo, analýza, kontrola a motivácia činnosti zodpovednostných stredísk (obchodných segmentov) je zameraná na porovnávanie príjmov s výdavkami za jednotlivé segmenty a optimalizáciu tohto pomeru s cieľom zvýšiť efektivitu organizácie ako celku. Stupňovanie centier finančnej zodpovednosti všeobecne akceptované v modernej ruskej a zahraničnej praxi je znázornené na obr. 4
:

Centrum zodpovednosti za výdavky (nákladové stredisko)- Ide o oddelenie, ktorého vedúci zodpovedá len za náklady. Do tejto skupiny patrí riadenie výroby, riadenie technickej podpory, opravy atď. Podľa klasifikácie nákladov možno CZT podľa nákladov rozdeliť na strediská regulovaných nákladov a strediská čiastočne regulovaných nákladov.

Centrum zodpovednosti za príjmy (Centrum príjmov)- Ide o divíziu, ktorej vedúci zodpovedá len za príjmy. Medzi tieto centrá patrí riadenie predaja produktov (napríklad vydavateľstvo), vykonávaných prác, poskytovaných služieb, riadenie predaja cenných papierov, majetku organizácie a pod.

Centrum zodpovednosti za zisk je oddelenie, ktorého manažér je zodpovedný za náklady aj zisky. Ziskové stredisko môže zase pozostávať z niekoľkých nákladových stredísk. Do tejto kategórie patrí finančné a ekonomické riadenie organizácie.

Centrum investičnej zodpovednosti- ide o útvar, ktorého vedúci je zodpovedný za kapitálové investície (riadenie technického rozvoja, riadenie práce s personálom atď.).

V praxi sú hlavné zásady prideľovania centier zodpovednosti nasledovné:

funkčné;
územný;
súlad s organizačnou štruktúrou;
podobnosti nákladovej štruktúry.

V rámci klasifikácie ústredného kúrenia podľa funkčného princípu sa rozlišujú aj tieto strediská zodpovednosti:

podávanie;
materiál;
výroba;
manažérsky;
marketing.

Rozdelenie organizačnej štruktúry podniku na centrá zodpovednosti by malo zodpovedať cieľom stanoveným organizáciou a zohľadňovať existujúce odvetvové špecifiká.

Tlačiarenské spoločnosti teda plnia objednávky od vydavateľov a iných zákazníkov (organizácií a fyzických osôb), v súlade s občianskym právom sa ich činnosť klasifikuje ako výkon prác, to znamená, že nemajú vlastné výrobky, okrem spotrebného tovaru vyrobeného dňa z vlastnej iniciatívy z výrobného odpadu.alebo plnohodnotné materiály a predávané prostredníctvom distribučnej siete. Vlastnosti technologických procesov v polygrafickom priemysle a široká škála tlačiarní vám umožňujú vykonávať prácu na rôznych zákazkách na rovnakom zariadení a dokonca v rovnakom čase. Vybudovanie riadiacej štruktúry takéhoto podniku podľa divízneho princípu a prideľovania centier zodpovednosti je podľa nášho názoru možné iba vtedy, ak existuje po prvé geografický znak - samostatné oddelenie s nezávislým technologickým cyklom na vykonávanie tlačiarenských prác, a po druhé, možnosť vyčleniť v tom istom obchode náklady na určité typy objednávok (knihy, časopisy, noviny atď.), po tretie, jasné pochopenie kontrolnej právomoci manažéra zodpovedného za finančné plnenie konkrétnych objednávok.

Správa rozpočtu zodpovednostnými centrami pomocou rozpočtov vám umožňuje dosiahnuť vaše ciele najefektívnejším využívaním zdrojov.

Dôležitým bodom rozpočtového riadenia zodpovednostnými strediskami je motivácia pomocou mechanizmu účtovania odchýlok od plánovaných ukazovateľov nákladov a výsledkov a vymedzenie zodpovednosti za tieto odchýlky.

Chýbajúci motivačný systém spojený s rozpočtovými ukazovateľmi je vážnou chybou administratívnych a riadiacich pracovníkov mnohých podnikov. Zároveň je dôležité nielen jasne definovať zodpovednosť za plnenie rozpočtov, ale aby sa rozpočet plnil, je potrebné rôznymi spôsobmi nabádať zamestnancov k dosiahnutiu plánovaných ukazovateľov.

Pri budovaní systému rozpočtovania v podniku by sa to malo brať do úvahy podnikovej mierke(čím je väčšia, tým je jej organizačná štruktúra zložitejšia a tým dôležitejšia je koordinácia medzi oddeleniami a strediskami zodpovednosti), kľúčové vnútorné faktory ako aj faktory, ktoré sú dôležité, keď vlastník ovplyvňuje proces tvorby rozpočtu. Ten, ako ukazuje prax, má v moderných podmienkach niekedy rozhodujúci význam.

Hlavné vnútorné faktory- sú to predovšetkým zdroje, ktorými podnik disponuje:

finančné (vlastné a požičané);
človek;
obchodné zdroje (vzťahy s nákupcami a dodávateľmi, výrobný proces, podiel na trhu, povesť atď.);
informačné zdroje;
osobitosť výrobkov (v podnikoch vyrábajúcich špeciálne výrobky v malých sériách sú potrebné iné prístupy k plánovaniu ako v podnikoch, ktoré vyrábajú hromadné sériové výrobky);
pochopenie potreby krátkodobého plánovania a pripravenosti naň vedením podniku.

Faktory, na ktorých záleží, keď vlastník ovplyvňuje proces tvorby rozpočtu:

ciele vlastníka v podniku;
miera delegovania svojich právomocí vlastníkom na zamestnancov;
schopnosť majiteľa spojiť osobné ciele s cieľmi svojho podniku;
podnikateľské schopnosti majiteľa podniku.

Rozpočtovanie v podniku by malo brať do úvahy aj hospodársky cyklus, výrobný cyklus, vývojový cyklus podniku a životný cyklus produktu.

Takže v závislosti od štádia rozvoja podniku sa používajú rôzne typy rozpočtov. Hlavné typy sú uvedené v tabuľke 4.1.

Nová strana 1

Tabuľka 4.1

Typy rozpočtovania používané v rôznych fázach rozvoja podniku

Fáza rozvoja podniku	Typy rozpočtov
Pôvod	Krátkodobý rozpočet
Revitalizácia	Vyrovnaný rozpočet nákladov a výnosov, žiadny zisk smerovaný vlastníkom
Stabilizácia – úspech	Vyrovnaný ziskový rozpočet, rozdelenie zodpovednostných stredísk, vyhradenie prostriedkov na rozvoj podniku, rozdelenie zisku vlastníkom
Stabilizácia – separácia	Rozpočet zameraný na akumuláciu finančných zdrojov, vznik „otvoreného“ rozpočtového systému s prísnou kontrolou nákladov
zrýchlený rast	Prekonanie plánu „výdavky-príjmy“, vznik funkčných rozpočtov, dodatočné prilákanie finančných zdrojov
Vyspelosť	Vývoj konsolidovaných rozpočtov príjmov a výdavkov

Pri vytváraní vyššie uvedených typov rozpočtov možno použiť tieto hlavné modely ich tvorby (formuláre na prezentáciu údajov):

1) dynamický model, založené na kontinuálnom meraní efektívnosti ekonomickej činnosti podniku v určitých intervaloch. Efektívnosť sa meria pomocou rentability vlastného kapitálu, t.j. určí sa výsledok činnosti, ktorý dostane vlastník kapitálu;

2) statický rozpočet, v ktorej sú pre každý rozpočtový riadok plánované konkrétne sumy príjmov a výdavkov;

3) flexibilný rozpočet, ktorého ukazovatele je možné upravovať v závislosti od úrovne činnosti (variabilný rozpočet, ktorého údajmi sú pevné sumy plus premenné z objemu činnosti; krokový rozpočet, pozostávajúci z podrobných finančných rozpočtov). Príklad flexibilného rozpočtu je uvedený nižšie (tabuľka 4.2).

Nová strana 1

Tabuľka 4.2

Príklad flexibilného rozpočtu organizácie

	Rozpočtový ukazovateľ		skutočná hodnota
	možnosť 1	Možnosť 2	skutočná hodnota
Objem predaja, jednotky	10000	8000	8500
Výnosy z predaja, tisíc rubľov	7200	6600	7100
Variabilná spotreba, tisíc rubľov	780	765	790,7
Fixné výdavky, tisíc rubľov	205	205	232
Hraničný príjem, tisíc rubľov	6420	5835	6309,3

Flexibilné rozpočty sú dobre znázornené tabuľkami zvratu, ktoré jasne ukazujú bod zvratu a výsledky podniku;

4) naturálny rozpočet(vo fyzickom vyjadrení, ako sú jednotky hotových výrobkov, materiál, počet zamestnancov alebo odpracované hodiny), čo je prvok systému kontroly v podniku.

Výber modelu rozpočtovania je určený cieľmi, ktorým podnik čelí, ako aj podmienkami fungovania organizácie vo vonkajšom ekonomickom priestore. V praxi sa uvažované modely rozpočtovania používajú pri výbere najvhodnejšej možnosti na predloženie konsolidovaného rozpočtu.

Z hľadiska metodiky výpočtu rozpočtových ukazovateľov možno na základe informačnej základne dostupnej v podniku vytvárať prírastkové rozpočty a rozpočty zostavované na základe metódy „nulového salda“.

Prírastkové rozpočty sa tvoria na základe bežných rozpočtov alebo výsledkov minulých období s prihliadnutím na parametre a udalosti, ktoré môžu nastať počas obdobia daného rozpočtu. Uplatňovanie tejto metódy sa však môže v budúcnosti zmeniť na neefektívne činnosti celého podniku, keďže používanie iba prírastkových rozpočtov môže dať manažérom istotu, že náklady z predchádzajúceho obdobia sú opodstatnené a nie sú dôvody na ich revíziu. A to nie je vždy pravda: minulé skúsenosti môžu ovplyvniť proces plánovania, ale nemali by nahradiť predikciu výsledkov.

Ďalším spôsobom riešenia problému rozpočtu je metóda nulového zostatku. Na rozdiel od prírastkového rozpočtu je hlavným postulátom pri zostavovaní rozpočtu „od nuly“ nezávislosť plánovaných úrovní výdavkov od ich predchádzajúcich hodnôt. Predpokladá sa, že všetky náklady v základnom období nie sú známe a je potrebné ich znovu určiť. V tomto prípade zohrávajú hlavnú úlohu ciele podniku v určitých časových horizontoch. Práve ciele stanovené v operatívnej perspektíve sa stávajú základnými usmerneniami pre rozpočtový proces. Táto metóda má niekoľko pozitívnych aspektov: po prvé, možno ju považovať za metódu stimulácie hľadania alternatívnych spôsobov dosiahnutia cieľov; po druhé, umožňuje vám vizuálne demonštrovať vzťah medzi spôsobom rozdeľovania rozpočtových zdrojov a dosahovaním cieľov podniku; po tretie, umožňuje plánovať výdavky v zásadne nových oblastiach činnosti, ako aj v prípadoch, keď podnik musí fungovať v rýchlo sa meniacom prostredí.

Jednou z hlavných metód dlhodobého rozpočtovania, ktorú za posledné tri desaťročia aktívne využíva väčšina západných spoločností, je plánovanie scenárov. Vypracovanie scenárov sa používa ako alternatíva k lineárnemu plánovaniu, ktoré často ukázalo neefektívnosť a nepresnosť pri zostavovaní strategických plánov a prognóz, najmä v časoch ekonomickej nestability.

Hlavným nástrojom plánovania scenárov je analýza scenárov. Táto metóda sa používa na strategické riadenie procesov s vysokou mierou neistoty. Konkurenčná výhoda tohto nástroja spočíva v tom, že na rozdiel od prognózy, ktorá zahŕňa určité predpoklady, ktoré sa realizujú s istou mierou pravdepodobnosti, vedenie spoločnosti získa predstavu o maximálnom počte možností budúceho vývoja. Podstata analýzy scenára nie je v čo najpresnejšom predpoklade budúcich udalostí, ale v čo najkompletnejšom popise možností budúcej situácie na trhu. Na základe týchto informácií sa vypočítajú možné riziká spoločnosti a pre každý scenár sa vypracujú strategické alternatívy.

Analýza scenára zahŕňa nasledujúce kroky:

Kvantitatívna a kvalitatívna analýza cieľového trhu spoločnosti;
Výpočet variácií kľúčových trhových ukazovateľov a pravdepodobnostná analýza;
Vývoj možných scenárov vývoja udalostí na cieľovom trhu na daný počet rokov;
Analýza rizík, ktorým môže spoločnosť čeliť pri implementácii každého scenára;
Analýza vyhliadok spoločnosti v prípade implementácie každého zo scenárov a vypracovanie možných strategických alternatív.

Pomocou analýzy scenárov je teda možné určiť a vypočítať budúcu pohodu, berúc do úvahy rôzne situácie, ktoré môžu nejakým spôsobom ovplyvniť budúce aktivity organizácie.

Pri tvorbe rozpočtov sa spravidla používajú tieto alternatívne scenáre:

pesimistický;
čo najviac;
optimistický.

Prvá možnosť je teda minimálny cieľ a vyžaduje maximálne zníženie dostupných zdrojov; druhá možnosť zabezpečuje dosiahnutie maximálnych cieľov s miernym znížením zdrojov; tretia možnosť definuje maximálne ciele so štruktúrovaním zdrojov.

Vo veľkých spoločnostiach so zložitou organizačnou štruktúrou sa vypracovanie rozpočtových predpisov uskutočňuje špeciálne vytvoreným rozpočtový výbor- kolegiálny orgán pozostávajúci zo zástupcov všetkých rozpočtových stredísk, prípadne stredísk finančnej zodpovednosti, ktoré boli uvedené vyššie. Vlastnosti činnosti rozpočtových výborov závisia od špecifík podniku, ale nasledujúce otázky sú spoločné pre všetkých:

transformácia strategických cieľov do série prevádzkových rozpočtov;
organizovanie workshopov;
schvaľovanie funkčných rozpočtov a ich konsolidácia do hlavného rozpočtu;
posúdenie správ o plnení rozpočtov a ďalšia analýza odchýlok;
riešenie konfliktov vznikajúcich v procese fungovania rozpočtového systému.

Po schválení vedením organizácie sa rozpočet stáva účinným. Musí sa prijať pred začiatkom finančného roka, aby sa požadované činnosti mohli vykonávať včas. Rozpočet je platný na celé časové obdobie. Zmena údajov, parametrov alebo cieľov nevedie k zmenám v rozpočte. Informácie získané ako výsledok analýzy odchýlok plánovaných od skutočnosti sa berú do úvahy do budúcnosti do začiatku nasledujúceho rozpočtového obdobia.

Rozpočet je možné vypracovať na iné obdobie činnosti podniku, ktoré je tzv "rozpočtové obdobie" navyše môžete súčasne zostavovať niekoľko rozpočtov - bežný, štvrťročný, ročný, dlhodobý (na 3-5 rokov). Výber rozpočtového obdobia má pre manažment korporácie veľký význam, nakoľko závisí od odvetvových špecifík podnikania, špecifík manažmentu firmy a jej externého prostredia. Hlavnou zásadou výberu termínu rozpočtového obdobia je uprednostnenie strategického plánovania pred operatívnym riadením podniku, keďže súčasné aktivity spoločnosti sú determinované strategickými cieľmi jej rozvoja. V tomto smere sa treba vyhnúť dvom extrémom: absolutizácii krátkodobého (na 1-3 mesiace) alebo naopak dlhodobého rozpočtovania. V prvom prípade zo všeobecnej schémy rozpočtového procesu vypadnú dlhodobé programy rozvoja podnikania, ktoré zohľadňujú procesy ako zmeny cenovej politiky, investície atď. umožňujú objektívne posúdiť vplyv týchto faktorov na dynamiku finančných ukazovateľov. V druhom prípade, keď sa uprednostňuje podnikateľský plán rozvoja organizácie, predĺženie rozpočtového obdobia vedie k tomu, že rozpočet je počítaný so značnou mierou neistoty, údaje v ňom uvedené prestávajú platiť. byť povinné, v dôsledku čoho sa oslabuje kontrola nad jeho realizáciou a znižuje sa zodpovednosť vedúceho štrukturálneho útvaru za odchýlky od plánovanej úrovne príjmov a výdavkov.

V tejto súvislosti sa v praxi uplatňovania princípov rozpočtovania vo finančnom plánovaní vyvinul kombinovaný prístup, ktorý spočíva v kombinovaní strategického a bežného plánovania, a to v uplatňovaní systému dvoch alebo troch rozpočtov, ktoré sa líšia z hľadiska rozpočtového obdobia a Ciele.

Rozpočtovanie sa nevzťahuje len na obdobie, na ktoré sa plán vzťahuje. Vypracovanie plánu by sa malo začať pred začiatkom rozpočtového obdobia a kontrolné postupy by sa mali ukončiť po jeho skončení. Tieto zložky tvoria rozpočtový cyklus, ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:

stanovenie cieľov na rozpočtové obdobie;
zber informácií pre vypracovanie návrhu rozpočtu;
analýza a zovšeobecnenie zozbieraných informácií, zostavenie návrhu rozpočtu;
vyhodnotenie návrhu rozpočtu a v prípade potreby jeho úpravu;
schvaľovanie rozpočtu;
plnenie rozpočtu a aktuálna úprava jeho ukazovateľov;
aktuálna a konečná analýza odchýlok;
predloženie správy o plnení rozpočtu a analýza dosiahnutia cieľov spoločnosti za vykazované obdobie;
vypracovanie odporúčaní na úpravu rozpočtu bežného obdobia a tvorbu budúcich rozpočtov.

Tieto fázy sú spojené do troch hlavných fáz: plánovanie, implementácia a dokončenie. Tabuľka 4.3 popisuje aktivity všetkých účastníkov rozpočtového procesu v troch fázach rozpočtového cyklu.

Nová strana 1

Tabuľka 4.3

Fázy a etapy plánovania v podniku

Etapa	Účinkujúci	Činnosť rozpočtového výboru
1	2	3
Fáza plánovania
1. Stanovenie cieľov na rozpočtové obdobie	Podniková administratíva	Vypracúva pravidlá pre svoju prácu na ďalší rozpočtový cyklus
2. Zber informácií pre vypracovanie návrhu rozpočtu	Marketingové, technologické a ekonomické služby podniku	Schvaľuje formát rozpočtovej dokumentácie, postup jej predkladania a kritériá hodnotenia plnenia rozpočtov
3. Analýza a zovšeobecnenie zozbieraných informácií, zostavenie návrhu rozpočtu	Podnikoví manažéri zodpovední za funkčné rozpočty	Zabezpečiť koordináciu práce rozpočtových stredísk
4. Vyhodnotenie návrhu rozpočtu a v prípade potreby jeho úprava		Preskúmanie návrhu rozpočtu
5. Schválenie rozpočtu	Podnikový manažér	Oznamuje informácie tým, ktorí sú zodpovední za plnenie rozpočtu
Fáza vykonávania
6. Plnenie rozpočtu a aktuálna úprava jeho ukazovateľov		Preskúmajte priebežné správy o plnení rozpočtu
7. Aktuálna a konečná analýza odchýlok	Vedúci centier podnikovej zodpovednosti	Vypracujte opatrenia na nápravu situácie
Fáza dokončenia
8. Predloženie správy o plnení rozpočtu a analýzy plnenia cieľov spoločnosti za vykazované obdobie	Vrcholový manažment a rozpočtový výbor podniku	Pripravuje správu o plnení rozpočtu
9. Vypracovanie odporúčaní na úpravu rozpočtu bežného obdobia a tvorbu budúcich rozpočtov	Výbor pre rozpočet podniku	Schvaľuje zmeny súčasného rozpočtu a budúceho rozpočtu

Rozpočtovanie má teda cyklický charakter: rozpočtový cyklus je uzavretý reťazec troch opakujúcich sa etáp, z ktorých prípravná (je to každý tretí, záverečný cyklus) fáza je „plánovo-skutočná“ analýza plnenia rozpočtu za predchádzajúce obdobie. , druhou je plnenie a kontrola (monitorovanie) plnenia rozpočtu vykazovaného obdobia, treťou fázou je predloženie správy o plnení bežného rozpočtu, príprava konsolidovaného rozpočtu na budúce obdobie.

Treba poznamenať, že rozpočtový cyklus trvá oveľa dlhšie ako rozpočtové obdobie, pretože začína pred začiatkom rozpočtového obdobia a končí po jeho skončení, keď trvá realizačná fáza nasledujúceho cyklu.

Priamo pri popise obsahovej stránky rozpočtov je potrebné dbať na to, že neexistuje zhoda tak v terminológii rozpočtovania, ako aj v súhrne rozpočtov zostavovaných v podniku a formách ich prezentácie v moderná manažérska prax. A ak to prvé je spôsobené rozdielnosťou názorov ekonómov a nepresnosťami v preklade cudzích pojmov, tak to druhé je spôsobené čisto individuálnymi potrebami jednotlivých organizácií, charakteristikou ich odboru činnosti, odvetvovou príslušnosťou.

Rozpočty v širšom slova zmysle sa delia na dva hlavné typy: prevádzkové (bežné, funkčné) rozpočty, odzrkadľujúce hlavné bežné (napríklad výrobné) činnosti organizácie a finančné (finančný plán), ktoré sú prognózou finančnej výkonnosti.

Prevádzkové rozpočty sa zostavujú na základe funkčných (podľa druhov výdavkov) pre zodpovednostné strediská, prípadne podľa druhov procesov, operácií, zákaziek a pod.

Finančné rozpočty sa zostavujú na základe prevádzkových alebo funkčných rozpočtov, v súhrne sú obdobou účtovnej závierky za podnik ako celok, preto zodpovednosť za ich plnenie nesie vedúci podniku.

Rôzne typy rozpočtov vznikajú kvôli rozdielom v organizačných štruktúrach a činnostiach. Vyžadujú si zodpovedajúco odlišné formy, spôsoby pôsobenia a dosahovanie výsledkov.

Kompletný systém podnikových rozpočtov v dlhodobom, strednodobom, krátkodobom horizonte je znázornený na obr. päť
.

V skutočnosti je každý blok samostatný plánovací a finančný dokument, často zostavovaný na základe podrobnejších rozpočtov.

Komplex miestnych rozpočtov pre rozvoj organizácie, prezentovaný na obr. 5, ktorý zastrešuje, koordinuje, kontroluje využitie materiálnych, ľudských a finančných zdrojov, ako aj všetky hlavné etapy výrobných a iných procesov organizácie, sa často nazýva hlavný rozpočet spoločnosti.

Uveďme krátky popis hlavných rozpočtov zostavovaných v podnikoch.

Skupina funkčných rozpočtov:

Predajný rozpočet. Účelom tohto rozpočtu je vypočítať objem predaja vo všeobecnosti a pre konkrétne typy výrobkov a je potrebné vziať do úvahy stratégiu rozvoja podniku, jeho výrobné možnosti, trh predaja a perspektívne možnosti rozšírenia tohto podniku. trhu.

výrobný rozpočet. Tento rozpočet určuje objem výroby s prihliadnutím na objem predaja a zásoby hotových výrobkov.

Rozpočet materiálových nákladov. Tento rozpočet odráža potrebu surovín a materiálu, objem nákupov a celkové náklady na ich obstaranie a zohľadňuje aj objemy výroby, jednotkové náklady a zásoby surovín.

Mzdový rozpočet. Tento rozpočet určuje celkové náklady na prilákanie pracovných zdrojov zamestnaných priamo vo výrobe. Počiatočné údaje sú výsledkom výpočtu výrobného rozpočtu a mzdových sadzieb.

Rozpočet výrobnej réžie. Takýto rozpočet sa zostavuje podľa položiek režijných (nepriamych, teda rozložiteľných) nákladov.

Celkový rozpočet výrobných nákladov. Kalkulácia sa vykonáva v súlade s metódou kalkulácie (pri úplných nákladoch).

Predajný rozpočet. Vypočíta sa predpokladaný odhad režijných nákladov pre celý objem plánovaného predaja produktov.

Rozpočet na správu. Tento rozpočet zahŕňa plánované odhady administratívnych režijných nákladov.

Nie je potrebné, aby podnik tvoril úplný systém rozpočtov – všetko závisí od charakteristík jeho činností, t.j. niektoré bloky tejto schémy môžu chýbať.

Ako už bolo uvedené, funkčné rozpočty sú rozpočty zostavené podľa nákladových položiek v súlade s tradičnou klasifikáciou a zohľadňujúce charakteristiky zloženia nákladov každej konkrétnej organizácie.

Na základe súhrnu týchto funkčných rozpočtov sa tvoria prevádzkové rozpočty, ktoré sa zostavujú v kontexte jednotlivých operácií, procesov, druhov produktov a pod. Organizácia môže zhrnúť ukazovatele prevádzkových (funkčných) rozpočtov do prevádzkového rozpočtu, zobrazujúceho plánované náklady na všetky operácie, procesy atď. na celé rozpočtové obdobie.

Skupina finančných rozpočtov:

Kapitálový rozpočet. Tento rozpočet stanovuje smerovanie kapitálových investícií a príjem investovaných zdrojov.

Rozpočet príjmov z predaja- je zostavený na základe údajov z marketingového oddelenia a je vypracovaný vo forme flexibilného rozpočtu zohľadňujúceho rôzne kombinácie parametrov "cena za jednotku" - "objem predaja".

Daňový rozpočet- zahŕňa výpočty daní a povinných platieb do federálneho rozpočtu a rozpočtov iných úrovní, ako aj zrážky do mimorozpočtových fondov a iných poplatkov a je plánované pre organizáciu ako celok.

Rozpočet na splácanie úverov a pôžičiek sa zostavuje v prísnom súlade so splátkovým kalendárom.

Rozpočet ostatných finančných príjmov obsahuje plánované objemy výnosov z predaja nevyužívaného hmotného a nehmotného majetku a pod.

Všetky vyššie uvedené rozpočty možno tiež priradiť k prevádzkovým rozpočtom. Nižšie uvedené dokumenty sa v literatúre často označujú ako konsolidované rozpočty. Zvykneme ich nazývať zovšeobecňujúce, keďže konsolidujú údaje z funkčných a prevádzkových rozpočtov. O konsolidovaných rozpočtoch sa bude diskutovať neskôr.

Rozpočet peňažných tokov je konsolidovaný plán kladných a záporných peňažných tokov na celé rozpočtové obdobie.

Rozpočtový výkaz ziskov a strát- toto je prognóza výkazu ziskov a strát, zhromažďuje informácie zo všetkých ostatných rozpočtov: informácie o výnosoch, variabilných a fixných nákladoch, a preto vám umožňuje analyzovať, aký zisk spoločnosť získa v plánovanom období. Na základe rozpočtu ziskov a strát sa vykoná analýza a vyvodia sa závery o optimálnosti prezentovaného rozpočtového systému a potrebe úprav.

saldo rozpočtu. V automatizovaných systémoch rozpočtovania sa toto meno nachádza tiež súvahový rozpočet. Tento dokument je konečným rozpočtom pre väčšinu používaných automatizovaných rozpočtových systémov. Podľa nášho názoru to však nie je optimálne vizuálny a informatívny dokument pre riadiacich pracovníkov organizácie.

Súhrn týchto finančných rozpočtov tvorí tzv. finančný plán organizácie, ktorý odráža navrhované zdroje finančných prostriedkov a smery ich použitia.

Každý z uvažovaných funkčných a finančných rozpočtov je zostavený vo forme tabuľky, ktorá obsahuje stĺpce na zadávanie plánovaných a skutočných údajov, ako aj odchýlok od plánu, ktoré umožňujú manažérom operatívne rozhodovať o tvorbe bežných príjmov a výdavkov. špecifických druhov zdrojov. Napríklad v tabuľke 4.4 je uvedený formulár mzdového rozpočtu.

Nová strana 1

Na tejto úrovni sa teda prejavuje kontrolná funkcia rozpočtovania.

Vo veľkých podnikoch s rozvinutou vnútornou štruktúrou sa odporúča zostavovať konsolidované rozpočty štrukturálnych jednotiek. Týka sa to hlavne jednotiek priradených samostatným nákladovým strediskám. Konsolidovaný rozpočet je v tomto prípade súbor rozpočtov výdavkov zostavených na jednotlivé ekonomické prvky. Konsolidovaný rozpočet strediska zodpovednosti za náklady môže vyzerať takto (tabuľka 4.5).

Nová strana 1

Tabuľka 4.5

Konsolidovaný rozpočet štrukturálnej jednotky

Názov pododdielu	rozpočty					Celkom
Názov pododdielu	mzdový fond	Materiálové náklady	Spotreba energie	Odpisy	ďalšie výdavky	Celkom
Zápletka___
Zápletka___
Celková čiastka

Systém rozpočtov veľkého podniku zase pozostáva z konsolidovaných rozpočtov štrukturálnych divízií (stredísk zodpovednosti). Takýto systém rozpočtov tvorí základ finančných výpočtov pri plánovaní podnikania. V tabuľke. 4.6 je uvedený všeobecný systém vypracovaných rozpočtov.

Nová strana 1

Tabuľka 4.6

Približný systém rozpočtov pre tlačiarenskú spoločnosť

rozpočty	Veľkosť rozpočtov štrukturálnych divízií									Celkový konsolidovaný rozpočet
	produkcie. divízie (dielne)			funkčné služby			nepriemyselná skupina
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Mzdový fond (PWF)	FOTO1	FOT2	FOT3	FOT4	FOT5	FOT6	FOT7	FOT8	FOT9	SUMFOT
Materiálové náklady (MC)	MZ1	MZ2	MZ3	MZ4	MZ5	MZ6	MZ7	MZ8	MZ9	SUMMZ
Výrobná réžia (OL)	PR1	PR2	WP3	PR4	WP5	WP6	WP7	WP8	WP9	SUMPR
SPOLU (SÚČET)	SUM1	SUM2	SUM3	SUM4	SUM5	SUM6	SUM7	SUM8	SUM9	SUMBP
Rozpočet oddelenia	Rozpočty workshopov			Rozpočty funkčných služieb			Rozpočty nepriemyselných skupín
Rozpočet na úver										SUMKB
Daňový rozpočet										SUMNB
Celkový konsolidovaný rozpočet	Konsolidovaný rozpočet z hľadiska zloženia nákladov sa rovná konsolidovanému rozpočtu štrukturálnej jednotky plus rozpočty na úvery a dane									SUMSB

Finančné prognózovanie a plánovacie činnosti sú zhrnuté v súhrnnom rozpočte organizácie. Zložkami všeobecného rozpočtu sú:

počiatočné prognózované údaje zohľadnené pri tvorbe prevádzkového rozpočtu – takzvané „benchmarky“;
výrobný program (plánované portfólio zákaziek, tematický plán a pod.);
finančný plán organizácie.

Obecný rozpočet pozostáva z príjmovej a výdavkovej časti. Hlavné položky všeobecného rozpočtu sú uvedené v tabuľke 4.7.

Nová strana 1

Tabuľka 4.7

Všeobecný rozpočet tlačiarenskej spoločnosti (hlavné položky)

Príjmová časť	Výdavková časť
Tržby za predaj výrobkov, tržby za vykonanú prácu, poskytnuté služby	Dane do rozpočtu
Výnosy z predaja iného majetku (dlhodobý majetok, zásoby, cenné papiere)	mzda
Výnosy z účasti na základnom imaní iných spoločností	Platby do mimorozpočtových fondov
Ostatné príjmy z investičnej činnosti	Obstarávanie surovín a spotrebného materiálu
Zostatky na bankových účtoch na začiatku plánovacieho obdobia	Platba za elektrinu (iné druhy energie)
Prijaté úvery a pôžičky	Splátky pôžičky (vrátane úrokov)
Iný príjem	ďalšie výdavky
Rozpočtový prebytok (prebytok príjmov nad výdavkami)	Rozpočtový deficit (prebytok výdavkov nad príjmami)

Za optimálny rozpočet sa považuje ten, v ktorom sú príjmové a výdavkové časti rovnaké.

Ako je teda zrejmé z vyššie uvedeného, hlavné zásady pre zostavovanie konsolidovaného aj všeobecného rozpočtu sú nasledovné.

Integrácia rozpočtu. Spočíva v spájaní súkromných rozpočtov do spoločného systému rozpočtov na základe plánovaných kalkulácií, ktoré zabezpečujú úspešnú realizáciu podnikovej stratégie.
Princíp postupnosti. Zostavenie konsolidovaného rozpočtu prebieha podľa určitej schémy, ktorej počiatočnou fázou je príprava rozpočtu predaja.
Používanie noriem a štandardov. Rozpočtový systém je vybudovaný na základe stanovených noriem a štandardov.
Princíp komplexného rozpočtovania. Konsolidovaný rozpočet je založený na samostatnom (súkromnom) rozpočtovom systéme.
Princíp metodologickej porovnateľnosti. Pre zabezpečenie kvalitatívnej analýzy a kontroly plnenia rozpočtov je potrebné zabezpečiť jednotu metód porovnávania príjmov a výdavkov, skutočných a plánovaných ukazovateľov.

Pri zostavovaní konkrétneho rozpočtu je potrebné mať určitú informačnú základňu, ktorá vám umožní zostaviť súbor údajov potrebných pre proces rozpočtovania.

Zvláštnosťou takýchto informácií je, že môžu byť ekonomické (prínosy a straty) aj obchodné (výnosy a výdavky), plánované aj skutočné, primárne aj sekundárne. Použité merače sú ukazovateľmi nákladov, ale v niektorých prípadoch môžu byť prirodzené. Tieto informácie sa ukazujú ako veľmi užitočné pre meranie a hodnotenie efektívnosti a efektívnosti podniku (vrátane tlače), musia však spĺňať požiadavky používateľov informácií na možnosti hodnotenia efektívnosti a uplatňovania kontrolných opatrení na jeho úrovni.

Informačný priestor organizácie je tvorený tak, že informácie sú dostupné pre určité skupiny používateľov.

Dostupnosť informácií ekonomického subjektu sa zvyčajne klasifikuje takto:

Verejné informácie:

pole štatistických informácií;
oblasť účtovných informácií (všetky informácie súvisiace s procesom finančného výkazníctva);
právne informačné pole, ktoré zabezpečuje fungovanie ekonomických procesov;
oblasť obchodných informácií (reklama, výmena, marketingové informácie; analytické informácie atď.).

Interné informácie:

Manažérske účtovné informácie;
prevádzkové účtovné údaje;
informácií vytvorených samotným podnikom v dôsledku spracovania informácií získaných z verejne dostupných informácií o vonkajšom prostredí jeho fungovania, ako aj informácií získaných na základe vlastných (zakázkových) špeciálne realizovaných prieskumov a pod.

Verejné informácie prepájajú vnútorné prostredie organizačného systému s vonkajším prostredím, umožňujú subjektom trhových a inštitucionálnych vzťahov získavať informácie o hospodárskych a finančných výsledkoch, ako aj o nákladoch samostatnej inštitucionálnej jednotky trhového hospodárstva. Preto sa tvoria verejne dostupné informácie pre účely zostavovania rôznych typov výkazníctva: finančné účtovníctvo - pre externých používateľov, interné riadenie - pre manažérov a manažment, štatistické - pre štátne štatistické sledovanie.

Informácie zhromaždené v rozpočtoch v kombinácii s verejne dostupnými informáciami generovanými v systéme finančného účtovníctva možno použiť na účely štatistického pozorovania a ekonomickej analýzy, ako aj na účely riadenia podniku.

Informácie charakterizujúce výsledky činnosti stredísk zodpovednosti by mali mať tieto povinné znaky: mali by byť včasné, pravidelné, stručné, vo forme jednoduché a zrozumiteľné. Okrem toho by mala poskytnúť primárnu analýzu odchýlok a vzťahov s ostatnými úrovňami riadenia.

Od včasnosti získavania informácií závisí súčasné riadenie a regulácia hlavných parametrov strediska zodpovednosti. Mala by sa vytvárať pravidelne v každom reportovacom a kontrolnom období, aby poskytla príležitosť analyzovať trendy v ukazovateľoch zodpovednosti.

Objemné, ale nie nadbytočné informácie poskytujú množstvo generovaných ukazovateľov na princípe nevyhnutnosti a dostatočnosti. Primárna analýza je založená na porovnaní plánovaných a skutočných hodnôt priamo v účtovnom systéme, poskytuje posúdenie a identifikáciu nadmerných, anomálnych odchýlok. V manažérskom účtovníctve sú výsledné celkové ukazovatele stredísk nižších úrovní zaradené ako samostatné položky do údajov výkazníctva stredísk vyšších úrovní zodpovednosti, čím sa zabezpečí prepojenie a kontinuita informácií z rôznych úrovní riadenia.

Keďže informácie potrebné na fungovanie rozpočtového systému ako celku sú výsledkom manažérskeho účtovníctva, všimneme si niektoré črty organizácie tohto informačného priestoru:

účel manažérskeho účtovníctva: informačná podpora vnútropodnikového manažmentu;
pravidlá manažérskeho účtovníctva:účtovné zásady tvorí organizácia samostatne, na základe cieľov a zámerov vnútropodnikového riadenia;
používatelia informácií: rôzne úrovne vnútropodnikového riadenia;
hlavný predmet účtovníctva a výkazníctva:štrukturálne divízie organizácie.

V manažérskom účtovníctve je možné využívať rôzne, nielen kvantitatívne, informácie; tá sa zasa delí na účtovnú a neúčtovnú. Princíp dokumentárnej platnosti účtovných informácií v manažérskom účtovníctve možno ignorovať, v súvislosti s ktorým sa používajú skutočné aj prognózované odhady.

Požiadavky na informácie z manažérskeho účtovníctva sú nasledovné:

zacielenie – informácie o internom výrobnom účtovníctve by sa mali poskytovať konkrétnym príjemcom v súlade s ich úrovňou pripravenosti a hierarchiou;
efektívnosť - informácie by sa mali poskytovať v časovom rámci, ktorý umožňuje včas sa orientovať a urobiť efektívne ekonomické rozhodnutie, inak sú pre účely riadenia málo použiteľné;
dostatočnosť – informácie by sa mali poskytovať v dostatočnom množstve na prijatie manažérskeho rozhodnutia na primeranej úrovni; zároveň by nemal byť nadbytočný a odvádzať pozornosť spotrebiteľa na irelevantné alebo irelevantné informácie;
analyticita – informácie používané na účely interného riadenia by mali obsahovať údaje z aktuálnej expresnej analýzy alebo navrhnúť možnosť následnej analýzy s čo najmenším časom;
flexibilita a iniciatíva- špecifický blok informácií musí zodpovedať vyššie uvedeným zásadám a zabezpečiť plnosť informačných záujmov v kontexte meniacich sa situácií riadenia alebo v súvislosti so zmenami výrobných faktorov; okrem toho by centrá zodpovednosti mali dostať možnosť formulovať svoje návrhy na použitie týchto informácií a poslať ich na posúdenie vyššej úrovni;
užitočnosť - informácie by mali upriamiť pozornosť manažérov na oblasti potenciálneho rizika a objektívne zhodnotiť prácu manažérov podnikov;
dostatočná účinnosť- náklady na prípravu interných informácií by nemali presiahnuť ekonomický efekt ich použitia.

Pri tvorbe informačného priestoru pre rozpočtový systém zohráva dôležitú úlohu manažérske účtovníctvo. Táto štrukturálna jednotka by mala byť organizovaná, ak podnik dospeje k záveru, že je potrebné zlepšiť riadenie a aplikáciu rozpočtového systému. Povinnosti manažérskeho účtovníctva zahŕňajú vypracovanie systému účtovných opravných záznamov pre prechod z finančného a daňového druhu účtovníctva na manažérske účtovníctvo, vypracovanie účtovnej politiky pre účely manažérskeho účtovníctva v súlade so špecifikami riadenia v organizácii; včasné poskytovanie informácií manažmentu potrebných na prijímanie manažérskych rozhodnutí .

Informácie o manažérskom účtovníctve sú spravidla dôverné a vyžadujú si ochranu pred neoprávneným prístupom. Je však potrebné poznamenať, že plánovanie rozpočtu je dôležité nielen pre vedenie organizácie, ale aj pre množstvo zainteresovaných používateľov. Na tieto účely sa na príkaz vedenia generujú špeciálne otvorené správy, ktoré zverejňujú iba tú časť informácií, ktorá je pre konkrétneho používateľa zaujímavá. V tomto prípade je potrebné riadiť sa tým, že budúce ekonomické prínosy z poskytovania informácií musia prevážiť pravdepodobnú škodu z ich zverejnenia.

Informačné pole výsledkov rozpočtovania si znázornime vo forme diagramu (obr. 6
).

Ako je zrejmé z obrázku, medzi hlavných používateľov patria nasledovné.

riadiacich pracovníkov organizácie. Na základe rozpočtovania údajov zisťuje úroveň finančnej kondície a rozvoja podniku ako celku a jeho odvetví s ďalšou identifikáciou faktorov, rezerv ekonomického rastu.
Zamestnanci spoločnosti. Podľa správ určujú vyhliadky na rast miezd, povýšenie, účasť na zisku firmy, vytváranie nových pracovných miest, otváranie výhodnejších voľných pracovných miest atď.
Odborový zväz zamestnancov organizácie- zaujíma sa o plnenie zmlúv medzi zamestnancami a zamestnávateľom, objem budúcich platieb zamestnancom a pod.
Investori a akcionári, ktorí investujú svoje prostriedky do kapitálu spoločnosti. Akcionári musia neustále sledovať zmenu finančnej situácie organizácie, poznať výšku dosiahnutého zisku, aby mohli určiť výplatu dividend alebo kúpiť ďalšie (predaj existujúcich) akcií.
Banky a iné úverové organizácie- pri poskytovaní úverov alebo zriaďovaní kontokorentného účtu.
Sektorové riadiace orgány, štatistické orgány, ktorí počítajú konsolidované makroekonomické ukazovatele podľa podkladov, vykonávajú finančnú kontrolu a riadenie podriadených podnikov.
Dodávatelia fixných aktív (stroje, zariadenia atď.) a prevádzkového kapitálu (suroviny, materiály, komponenty)- pri uzatváraní dlhodobých zmlúv.
Ďalšou dôležitou kategóriou používateľov údajov plánovania rozpočtu sú zahraniční dodávatelia organizácie, ktorí získavajú informácie z účtovnej závierky zostavenej v súlade s Medzinárodnými štandardmi účtovníctva a finančného výkazníctva (IFRS). Napríklad v poznámkach k Výkazu o peňažných tokoch v spojení s ďalšími informáciami je potrebné zverejňovať prognózované hodnoty peňažných tokov z prevádzkovej, investičnej a finančnej činnosti, čo umožní zahraničným partnerom sledovať ekonomické vzťahy v SR. budúcich období. Teda s predpokladaným nárastom tržieb v dôsledku otvorenia novej predajne, rozvoja nového predajného trhu atď. zahraničný dodávateľ dostane informáciu o možnom rozšírení dodávky materiálu a zároveň o možnom zvýšení pohľadávok, čo môže ovplyvniť uzatváranie budúcich zmlúv.

Ak zhrnieme všetky vyššie uvedené skutočnosti, poznamenávame, že proces zostavovania rozpočtu je komplexný proces, ktorý prebieha spolupôsobením množstva nevyhnutných komponentov, ktoré možno spojiť do štyroch blokov: organizačný, analytický, účtovný a softvér a hardvér. Vzťah týchto prvkov organizačnej štruktúry rozpočtového procesu v podniku je znázornený na obr. 7
.

organizačný blok- systém vertikálnych a horizontálnych informačných a riadiacich tokov organizovaných medzi oddeleniami organizácie;
analytický blok- metodický základ pre tvorbu, kontrolu, analýzu plnenia konsolidovaného a všeobecného rozpočtu;
účtovný blok - systém manažérskeho účtovníctva, t.j. systém zberu, spracovania a prezentovania kvantitatívnych informácií riadiacim pracovníkom o činnosti stredísk zodpovednosti;
softvérový a hardvérový blok - automatizovaný systém pre plánovanie a optimalizáciu nákladov na plnenie zákaziek, účtovanie bežných nákladov, úpravu spôsobu spätnej väzby na začiatku a na konci každej operácie a sledovanie plnenia rozpočtu akéhokoľvek detailu. Tento blok zahŕňa všetky softvérové a hardvérové nástroje používané v spoločnosti zapojenej do procesu tvorby rozpočtu.

Ako každý fenomén, aj rozpočtovanie má svoje pozitívne a negatívne stránky.

Výhody rozpočtovania:

zlepšenie procesu prideľovania zdrojov;
rozpočet je pohodlný nástroj na porovnanie dosiahnutých a želaných výsledkov;
analýza rozpočtov vám umožňuje robiť včasné nápravné zmeny;
zlepšuje sa koordinácia práce organizácie ako celku;
rozpočtovanie pomáha líniovým manažérom pochopiť ich úlohu v organizácii;
umožňuje začínajúcim zamestnancom pochopiť „smer pohybu“ organizácie, čím im pomáha prispôsobiť sa novému tímu;
má pozitívny vplyv na motiváciu a náladu tímu.

Dôvody na zníženie pozitívneho efektu organizovaného procesu zostavovania rozpočtu:

zložitosť a náklady na proces nastavenia rozpočtového systému v organizácii;
nedostatočná pripravenosť vedenia divízií na zostavovanie a analýzu finančných a nefinančných informácií;
neadekvátne vnímanie rozpočtov rôznymi členmi pracovnej sily (rozpočty nie sú nástrojom na riešenie každodenných aktuálnych problémov a nereflektujú príčiny udalostí a odchýlok, nie vždy zohľadňujú zmeny podmienok);
ak sa rozpočty nedostanú do pozornosti bežných zamestnancov, nestanú sa nástrojom na motiváciu dosahovania plánovaných výsledkov, ale sú vnímané výlučne ako prostriedok na hodnotenie výkonnosti zamestnancov a sledovanie ich chýb;
rozpočty vyžadujú od zamestnancov vysokú produktivitu, čo sa stretáva s odporom zamestnancov. To môže viesť ku konfliktom, vyvolať stavy depresie, strachu a následne znížiť efektivitu práce pri absencii dostatočnej motivácie;
rozpor medzi dosiahnuteľnosťou cieľov a ich motivačným efektom: ak je príliš ľahké dosiahnuť stanovené ciele, potom rozpočet nemá stimulačný efekt na zvýšenie produktivity; ak je dosiahnutie cieľov príliš ťažké, stimulačný efekt zmizne, pretože nikto neverí v možnosť dosiahnutia cieľov;
politické intrigy ovplyvňujúce distribúciu zdrojov;
konflikty medzi vedúcimi oddelení;
šírenie úmyselne nepravdivých alebo chybných informácií.

V knižnom vydavateľstve je používanie princípov rozpočtovania zakotvené v Metodických odporúčaniach pre plánovanie a účtovanie nákladov na výrobu a predaj výrobkov (práce, služby) vo vydavateľských podnikoch a polygrafických podnikoch. V súčasnosti sa tieto technológie finančného plánovania používajú iba v niektorých ruských vydavateľstvách a tlačiarenských spoločnostiach. Najmä vo vydavateľstve "Burda" sa používa rozpočtovanie ako prvok kontrolného systému; princípy plánovania a rozpočtovania podľa zákazky sa v rôznej miere uplatňujú v OAO IPO Lev Tolstoy, FSUE Nizhpoligraf, OAO Molodaya Gvardiya a niektorých ďalších podnikoch. Je však potrebné poznamenať, že ich rozšírené používanie je spojené s potrebou reštrukturalizácie riadenia na kvalitatívne odlišný systém riadenia, ktorého súčasné vlastnosti budú uvažované nižšie na príklade tlačiarenských podnikov.

Uplatňovanie zásad rozpočtovania pri riadení polygrafického podniku je v súčasnosti veľmi náročné. Existuje najmenej šesť dôvodov, ktoré stále výrazne bránia používaniu rozpočtovej praxe v polygrafickom priemysle:

aplikovaná schéma riadenia podniku neumožňuje plné využitie kontrolných funkcií rozpočtov;
Špecifickosť vzťahu medzi tlačiarenskými podnikmi a ich zákazníkmi, ako aj spôsob vykonávania tlačiarenských prác na základe objednávky, sťažuje organizáciu centier zodpovednosti;
tradične používaný systém výpočtu úplných nákladov tlačiarní bráni organizácii manažérskeho účtovníctva v centrách zodpovednosti;
problémy s tvorbou portfólia zákaziek, ktoré vedú k vyťaženiu zariadení a neplneniu plánu predaja, znižujú predvídateľnosť zisku – konečný ukazovateľ, ktorý je predmetom rozpočtovania – ktorý obaja vlastníci (zakladatelia, akcionári, štát ) a vedenie podniku sa spoliehajú na;
v štruktúre riadenia podniku nie je žiadna špeciálna jednotka zodpovedná za vypracovanie konsolidovaného rozpočtu a manažéri podnikov nemajú skúsenosti s rozpočtovaním a monitorovaním ich plnenia;
v organizačnom systéme, ktorým je podnik ako ekonomický subjekt, nie je vytvorený jednotný informačný priestor, ktorý znemožňuje využitie informácií sústredených v rozpočtoch na účely riadenia a hodnotenia efektívnosti podniku; to vedie k tomu, že rozpočet ako zdroj informácií nie je náležite žiadaný a zamestnanci ho vnímajú ako zbytočnú „vec sama o sebe“.

Pozrime sa podrobnejšie na ťažkosti uplatňovania princípov rozpočtovania v praxi riadenia polygrafických podnikov a pokúsme sa ukázať výhody tejto technológie finančného plánovania v odvetví vydávania kníh.

Tradične je schéma riadenia tlačiarenskej spoločnosti založená na lineárny funkčný typu, to znamená, že útvary sú podriadené jednému vyššiemu riadiacemu orgánu (riaditeľovi), ktorý zabezpečuje všeobecné riadenie, avšak funkčnú deľbu práce v systéme riadenia (hlavný ekonóm, hlavný mechanik, hlavný technológ a pod.) a prítomnosť tzv. výrobný subsystém zaväzuje jednotky riadiť sa pokynmi a jednotlivé funkčné orgány. V takomto centralizovanom systéme riadenia je takmer nemožné vyčleniť podiel účasti jednotlivej jednotky na dosahovaní plánovaných výsledkov podniku a podiel zodpovednosti za úroveň implementácie finančného plánu. Rozpočtovanie v tomto prípade neplní svoj účel v plnej miere, nakoľko sú v rozpočte zahrnuté kontrolné funkcie oslabené. Najplnšie sa prejavujú v podmienkach aplikácie divíznej riadiacej štruktúry, v ktorej dochádza k formovaniu stredísk zodpovednosti za plnenie úloh finančného plánu, čo sa dnes v domácich polygrafických podnikoch prakticky nenachádza.

Rozpočtový systém umožňuje predpovedať budúce zisky s dostatočnou mierou istoty. Táto výhoda tohto systému finančného plánovania je veľmi atraktívna pre súčasných aj potenciálnych investorov, pretože výrazne minimalizuje podnikateľské riziká a umožňuje kalkulovať budúce príjmy. Pre polygrafické spoločnosti tu nastáva ďalšia ťažkosť, a to z toho dôvodu, že využitie výrobných kapacít môže byť veľmi nerovnomerné až nepredvídateľné, preto nie je jednoduché plánovať predpokladaný objem predaja a budúci zisk.

Metóda výpočtu nákladov na tlačiarne podľa zákazky, ktorá sa používa v polygrafických podnikoch, sama osebe nespôsobuje veľké ťažkosti pri výpočte nákladov na jednotlivé zákazky, ale v polygrafickom priemysle je tradične zvyčajné určovať celkové náklady objednávka. Prax rozpočtovania zahŕňa použitie kalkulačného systému na výpočet čiastkových nákladov, v ktorom sa počíta len variabilná časť nákladov (systém „priamych nákladov“); tento systém je založený na údajoch manažérskeho účtovníctva v centrách zodpovednosti a je navrhnutý tak, aby rýchlo kontroloval rentabilitu súčasných aktivít podniku. Organizácia manažérskeho účtovníctva zodpovednostnými strediskami je pre polygrafickú spoločnosť stále nevyriešeným problémom. Jeho riešenie je spojené s organizáciou informačnej podpory procesu riadenia, ktorá, ako už bolo uvedené, zahŕňa:

identifikácia nákladov a výsledkov s činnosťami konkrétnej štrukturálnej jednotky;
personalizácia účtovných dokladov;
príprava manažérov odhadov do budúcnosti a správ o výsledkoch činnosti za vykazované obdobie.

Napriek existujúcim ťažkostiam pri organizovaní procesu rozpočtovania v polygrafických podnikoch však ponúkneme množstvo praktických odporúčaní, ktorých implementácia v súčasných podmienkach umožní dosiahnuť dobré ekonomické výsledky.

Podstatou rozpočtovania je, že jeden globálny cieľ je rozdelený na čiastkové ciele, pričom špecialisti počítajú zdroje na dosiahnutie každého z nich.

V polygrafickom priemysle má zmysel predovšetkým plánovať objem tržieb a výšku priamych nákladov samostatne pre každý predmet podnikania (periodiká, reklamné predmety, škatule a etikety, zákazky dizajnu, kníhviazačské zákazky). Investície do jedného z výrobných procesov musia byť nevyhnutne koordinované s investíciami do reklamy a do pomocných procesov: ak sa napríklad kúpi nový tlačiarenský stroj, potom je potrebné vybaviť viac objednávok, zvyšuje sa objem predtlačových a postpressových prác, potreba pre papierové skladovacie priestory a hotové výrobky, zvyšuje pohľadávky, ako aj potrebu úverových zdrojov.

Rozhodnutie o hodnotách cieľových ukazovateľov na koniec budúceho roka (rozpočtové obdobie) by malo byť prijaté pri zostavovaní ročného plánu v novembri až decembri bežného roka. V prvom rade sú prognózované hodnoty cieľových ukazovateľov na nasledujúci rok vypočítané na základe retrospektívnej analýzy, t.j. podľa štatistík minulých rokov a súčasného obdobia (ako sa v praxi zvykne hovoriť - „z toho, čo sa dosiahlo“). Prognózované hodnoty sa predkladajú rozpočtovému výboru, ktorý zvyčajne zahŕňa zástupcov akcionárov, generálneho riaditeľa a vedúcich obchodných, výrobných a finančných blokov tlačiarne. Medzi úlohy rozpočtového výboru patrí rozhodovanie o prioritných oblastiach činnosti podniku v plánovacom období, schvaľovanie konkrétnych hodnôt cieľových ukazovateľov, ktoré sa majú dosiahnuť na konci rozpočtového obdobia. Na realizáciu stanovených úloh sa rozpočtové obdobie rozdelí na intervaly (štvrťroky a mesiace), prehodnotí sa (alebo sa vytvorí) finančná štruktúra podniku, t.j. vyčleňujú sa hlavné oddelenia, procesy alebo oblasti, ktoré sú centrami finančnej zodpovednosti. Za každé stredisko sú určené zodpovedné osoby. V polygrafickom priemysle je možná kombinácia všetkých troch možností finančného štruktúrovania, ale je lepšie sa rozhodnúť s prihliadnutím na špecifiká konkrétneho podniku.

Podľa typu strediska zodpovednosti sa vyberajú ukazovatele charakterizujúce ciele a zámery každého strediska. Takéto ukazovatele sa nazývajú kontrola. Delegovanie právomoci sa vykonáva pomocou referenčných hodnôt. Napríklad, ak sa výrobný riaditeľ „zmestí“ do rozpočtovaných súm vyčlenených na nákup papiera, farieb a iného materiálu, nepresiahne mieru výplaty mzdových miezd a príplatkov za prácu nadčas, a zároveň budú ukazovatele manželstvo a načasovanie objednávok sú v rámci normy, potom ho generálny riaditeľ môže oslobodiť od zostavovania dodatočných priebežných správ a poskytnúť väčšiu voľnosť pri výbere možností riešenia aktuálnych výrobných problémov.

Taktiež je vhodné prepojiť benchmarky so systémom ekonomickej motivácie personálu tak, aby mzda (resp. motivačné odmeny) zodpovedných osôb závisela od ich dosiahnutia. Napríklad pri tlačiarňach to môže byť podiel objednávok dokončených načas a priemerné percento odmietnutí (v tomto prípade by kontrolór nemal byť podriadený vedúcemu predajne). Výška poistného môže závisieť od toho, o koľko sa znížil objem manželstva.

Veľmi dôležitým bodom je, že systém kontrolných ukazovateľov by mal byť zostavený tak, aby sa ich implementáciou dosiahla koordinácia práce všetkých oddelení. Napríklad zníženie nákladov na základný materiál (atrament) zo strany dodávateľského oddelenia by nemalo viesť k nákupu nekvalitných alebo nemoderných produktov, ktoré by inak mohli viesť k dodatočným nákladom až po dotlač a náklady na súdne spory. Preto musia referenčné hodnoty nevyhnutne zohľadňovať všetky požiadavky na prácu jednotky. Taktiež by ich nemalo byť priveľa, inak množstvo kontrolnej práce a množstvo kontrolných chýb minimalizuje všetky výhody používania motivačného systému.

Pri zavádzaní rozpočtovania je teda potrebné zvážiť a premyslieť každú zmenu v riadení podniku.

Ďalšou dôležitou výhodou dobre fungujúceho rozpočtového systému je schopnosť informovane sa rozhodnúť medzi niekoľkými alternatívami v neistote, ako aj odpovedať na otázku „čo ak?“. Môžete napríklad pripraviť a vypočítať pomer potenciálnych nákladov a príjmov, ak sa objaví nový veľký klient; začleniť kníhviazačstvo do samostatného ziskového strediska - keď môže zvonku prijímať objednávky na väzbu a samostatne hospodáriť so ziskom; ak plánujete presunúť tlačiareň do inej miestnosti, je možné dať odloženú platbu za veľkú objednávku; kedy je lepšie si zobrať úver a na akú sumu atď. To všetko je možné vďaka flexibilnému rozpočtovaniu, o ktorom sme hovorili v predchádzajúcom odseku.

Uvažujme oddelene o štruktúre rozpočtov vydavateľstva a tlačiarenskej spoločnosti, pretože existujú zásadné rozdiely v organizácii ich činností.

Vráťme sa k organizácii procesu tvorby rozpočtu vo vydavateľstve.

Na základe všeobecnej schémy (pozri obr. 5, odsek 4.1) a v súlade s Metodickými odporúčaniami o plánovaní a účtovaní nákladov na výrobu a predaj výrobkov (práce, služby) vo vydavateľských podnikoch poznamenávame, že s cieľom organizovať plánovanie rozpočtu v štruktúrnych členeniach vydavateľstva, odporúča sa vytvoriť komplexný systém funkčných rozpočtov, ktoré umožňujú tvorbu nákladov na produkty (práce, služby). Tie obsahujú:

mzdový rozpočet;
rozpočet na materiálové náklady;
rozpočet nákladov na tlač;
rozpočet spotreby energie;
rozpočet na odpisy odpisovaného majetku;
rozpočet ostatných výdavkov;
rozpočet na splácanie úveru;
daňový rozpočet.

Tento systém rozpočtov úplne pokrýva oblasť finančných kalkulácií vydavateľstva.

S rozpočtom sú spojené platby jednotnej sociálnej dane (ďalej len „USD“), povinného dôchodkového poistenia (ďalej len „OPS) a pripoistenia proti úrazom a chorobám z povolania (ďalej len „DS“), ako aj výpočet dane z príjmov fyzických osôb. mzdový fond. Materiálové a energetické rozpočty predstavujú väčšinu platieb vydavateľa za tretie strany. Rozpočet odpisov odráža výšku odpisov za odpisovaný majetok (dlhodobý a nehmotný majetok). V rozpočte rôznych výdavkov sa zohľadňujú sumy autorských honorárov a iných výdavkov súvisiacich s ostatnými výdavkami. Rozpočet na splátky úveru a pôžičky sa zostavuje v súlade so splátkovým kalendárom úverovej inštitúcie.

Daňový rozpočet zahŕňa výpočty daní a povinných platieb do federálneho rozpočtu a rozpočtov iných úrovní, ako aj do mimorozpočtových fondov a je plánovaný pre vydavateľstvo ako celok.

Pripomeňme, že funkčné rozpočty pre príslušné nákladové položky sú zostavené vo forme uvedenej v tabuľke. 4.4. (pozri odsek 4.1).

Príklad systému tvorby funkčného a finančného rozpočtu vydavateľstva je znázornený na obr. 8
.

Pri tvorbe rozpočtov na výdavky štrukturálnych divízií a služieb vydavateľstva sa treba riadiť princípom dekompozície, a to každý rozpočet nižšej úrovne je podrobným rozpočtom vyššej úrovne, t. rozpočty výdavkov redakcií a ostatných štruktúrnych útvarov sú neoddeliteľnou súčasťou rozpočtu výdavkov vydavateľstva. Odporúča sa vypracovať konsolidovaný rozpočet pre každú štrukturálnu jednotku na mesačnej báze vo forme uvedenej v tabuľke. 4.5. (pozri odsek 4.1).

Pri zostavovaní rozpočtu na výdavky štrukturálnych jednotiek sa odporúča použiť metódu "nulového zostatku": rozpočet sa zostavuje nie na základe nákladov za uplynulé obdobie, ale na základe plánovaných aktivít (tematický plán).

Východiskom pre rozpočtovanie je spravidla tematický plán vydavateľa na príslušné plánovacie obdobie. Na jeho základe sa zostavujú tematické plány štrukturálnych jednotiek a im zodpovedajúce druhy rozpočtov: výroba (príprava publikácií), nákupy papiera a materiálu, investície atď. Plány a rozpočty zase slúžia ako základ pre tvorbu finančného plánu.

Pri plánovaní nákladov na výrobu a predaj vydavateľských produktov sa jeho plánovaná cena určuje na základe prijatého spôsobu kalkulácie.

Kalkulácia nákladov vydavateľských produktov sa zostavuje na určenie celkovej výšky nákladov na vydanie ako celok a za jeho jednotlivé druhy v plánovacom období; stanovenie nákladu jednotlivých publikácií a nákladových položiek. To vám umožňuje identifikovať a použiť rezervy na zníženie nákladov spojených s uvoľnením a predajom produktov; vykonávať kontrolu nakladania s materiálnymi prostriedkami a finančnými prostriedkami.

Kalkulácie plánovaných nákladov na publikovanie produktov vychádzajú z kalkulácií plánovaných nákladov na každý článok.

Výpočet ceny autorskej odmeny za literárne diela a výšky UST a OPS sa vykonáva na základe objemu zaplatených autorských listov a sadzieb autorských odmien alebo iných podmienok stanovených v uzatvorených dohodách. Pre výpočet nákladov na autorské honoráre podľa oddielov a druhov publikácií sa odporúča použiť vážený priemer autorského honoráru, určený na základe tematického plánu a zmluvných sadzieb za stranu pre každý titul s prihliadnutím na príplatky za dotlač, dotlač, a ďalšie dodatočné zmluvné podmienky.

Cena autorskej odmeny za výtvarné a grafické práce s UST a OPS sa vypočítava na základe tematického plánu, plánu výtvarnej a grafickej úpravy publikácií a sadzieb v súlade s uzatvorenými dohodami pre každý titul samostatne.

Náklady na tlač sa vypočítavajú na základe tematického plánu vydávania literatúry a plánu výtvarnej a grafickej úpravy publikácií a zmluvných cien za výrobu publikácie alebo súboru publikácií.

Výdavky na papier, lepenku, väzbu a iné materiály sa vypočítavajú na základe ich potreby vo fyzickom vyjadrení v súlade s objemom publikácií a normatívmi nákladov na účtovnú jednotku vydavateľských produktov. Množstvo papiera sa plánuje v hmotnostných jednotkách (tony), kartón - v hmotnostných jednotkách (tony), väzba a iné materiály - v metrických alebo hmotnostných jednotkách. Potreba papiera, lepenky, väzby a iných materiálov z fyzického hľadiska sa plánuje pre určité typy literatúry, tituly alebo série, triedy a čísla papiera v tomto poradí:

papier na tlač textu, príloh, štítkov a pelerín - v hárkoch-výtlačkoch zmenšených na formát 60x90 cm (podmienené hárky-výtlačky) a zväčšené miery spotreby tohto typu papiera na 1 milión vytlačených hárkov-výtlačkov;
papier na obálky, kompozitné a plné papierové obálky, predsádky a prebaly - podľa množstva, formátu, špecifickej hmotnosti papiera a spotreby na 1000 kópií. zohľadnenie odpadu pre technické potreby výroby v súlade s platnými normami;
kartón - na základe počtu pevných dosiek, formátov a spotreby na 1000 kópií. zohľadnenie odpadu pre technické potreby výroby;
väzobné a iné materiály - podľa počtu a formátov obálok väzby a miery spotreby na 1000 ks.

Výdavky na papier, lepenku, viazanie a iný materiál sú kalkulované v zmluvných cenách vrátane prepravných a obstarávacích nákladov, ktoré sú kalkulované na základe aktuálnych taríf za dodávku a vykládku papiera a materiálu do skladov, úhradu cestovných nákladov spojených s dodanie tovaru od zahraničných dodávateľov; úhrada za skladovacie služby realizované tretími organizáciami vrátane tlačiarenských spoločností, ak to ustanovuje zmluva o vykonaní tlačiarenských prác.

Redakčné náklady sa počítajú v týchto oblastiach:

spracovanie a dizajn originálov;
príprava pôvodných dispozícií.

Náklady na vyhotovenie originálnych layoutov sa plánujú v súlade s číselníkom položiek týchto výdavkov a rozdeľujú v pomere k objemu v účtovných a vydavateľských hárkoch len pre publikácie pripravené v redakcii (odbor, sekcia) pôvodných layoutov.

Náklady, ktoré možno priamo pripísať publikáciám (výroba originálnych úprav, externá redakcia vrátane vedeckých a kontrolných, platba za prácu nezávislých korektorov a technických redaktorov atď.), sa počítajú osobitne pre každú publikáciu.

Náklady, ktoré nemožno priamo pripísať publikácii, sa rozdeľujú v pomere k objemu v účtovných a vydavateľských zoznamoch, prípadne priame mzdy alebo inak, stanovené účtovnou zásadou vydavateľstva.

Výpočet všeobecných vydavateľských (všeobecných) nákladov sa vykonáva položka po položke.

Náklady na odmeňovanie zamestnancov vydavateľstva s UST, OPS a DS, s výnimkou redakcie, sa vypočítavajú na základe akceptovaného systému odmeňovania spôsobom predpísaným právnymi predpismi Ruskej federácie.

Cestovné náklady zamestnancov (okrem cestovných nákladov redaktorov a fotografov na konkrétnu publikáciu) sa vypočítavajú na základe ich počtu, trvania a nákladov na cestu, ubytovanie a diéty.

Náklady na papier, tlač, poštu, telegraf a telefón sa vypočítajú takto:

kancelárske výdavky - podľa existujúcich skutočných údajov a s prihliadnutím na predpokladaný objem práce;
náklady na tlač pre vlastnú potrebu (výroba hlavičkových papierov, kancelárskych dokumentov a pod.) - na základe predpokladaného rozsahu prác a zmluvných cien;
náklady na povinné bezplatné výtlačky sú určené odhadovanými (plánovanými) nákladmi na jeden výtlačok.
telegrafné a poštové výdavky - podľa vykazovaných údajov s príslušnou úpravou o objem produkcie a infláciu v plánovanom roku;
výdavky na predplatné telefónnych čísel mestskej telefónnej siete - na základe čísla a sadzobníka úhrady.

Výdavky na služobné cesty po meste sa vypočítavajú podľa počtu zamestnancov, medzi ktorých pracovné povinnosti patrí cestovanie (produkční redaktori, kuriéri, redaktori tematických vydaní); výdavky na krátkodobé (jednodňové) pracovné cesty - v závislosti od cestovného a plánovaného počtu pracovných ciest.

Náklady na údržbu služobných áut, ktoré sú majetkom vydavateľstva, sa vypočítavajú na základe mzdových nákladov vodičov a ostatného personálu; UST, OPS a DS; výdavky na pohonné hmoty, mazivá a iný materiál, opravu a výmenu pneumatík áut, prevádzkové opravy a údržbu, údržbu garáží (elektrina, vodovod, stočné, údržba a pod.), nájomné za garáže a parkoviská a pod.

Náklady na prenájom priestorov sa plánujú na základe uzatvorených zmlúv.

Náklady na údržbu a prevádzku budov, stavieb, priestorov vrátane prenajatých (kúrenie, osvetlenie, zásobovanie energiou, vodovod, kanalizácia, čistota atď.) sa vypočítavajú na základe aktuálnych taríf, noriem a štandardov s prihliadnutím na ich predpokladané zmena a analýza údajov vykazovania.

Výdavky na opravu budov, priestorov vrátane prenajatých, inventár, vydavateľskú techniku a ostatný investičný majetok sa plánujú na základe analýzy vykazovaných údajov a na základe potreby v plánovacom období a uzatvorených zmlúv.

Náklady na audítorské, poradenské a informačné služby poskytované inými organizáciami sú plánované na základe uzatvorených zmlúv.

Výdavky na predplatné novín a časopisov, nákup referenčnej a inej odbornej literatúry sa plánujú na základe analýzy spravodajských údajov a potrieb na plánované obdobie s prihliadnutím na prevládajúce ceny predplatného.

Odpisy odpisovaného majetku sa vypočítavajú v súlade s platnými regulačnými dokumentmi.

Náklady na udržiavanie všetkých druhov bezpečnosti sa vypočítavajú na základe zmlúv uzatvorených s mimorezortnou a požiarnou ochranou Ministerstva vnútra Ruskej federácie, ako aj platby za bezpečnostné služby poskytované vydavateľstvu inými organizáciami. V prípadoch, keď je v štruktúre vydavateľstva oddelenie rezortnej bezpečnosti, náklady na jej udržiavanie sa určujú na základe nákladov na mzdy, jednotnú sociálnu daň, protipožiarnu a bezpečnostnú službu, výdavky na údržbu a opravy hasičského zariadenia. zariadení, EZS, prístrojov a kombinéz bezpečnostných pracovníkov.

Náklady na ochranu práce sú vypočítané na základe príslušného akčného plánu na nasledujúce obdobie.

Náklady na školenie personálu (platba za školenie, dovolenky na obdobie absolvovania skúšok, skúšok, obhajoba maturitných projektov a iné náklady v súlade s platnými predpismi) sa plánujú na základe plánu opatrení na školenie, rekvalifikáciu a zdokonaľovanie personál.

Predajné výdavky sú kalkulované na základe nákladov na reklamu v zmysle uzatvorených zmlúv, účasti na výstavách, súťažiach a pod. Na základe plánov predaja vydavateľských produktov sa kalkulujú náklady na balenie, prepravu, nakládku, vykládku, expedíciu, expedíciu hotových výrobkov atď.

Prejdime k procesu tvorby rozpočtu v tlačiarenských spoločnostiach.

Predstavme si proces tvorby hlavných funkčných a finančných rozpočtov polygrafického podniku na obr. deväť
.

Zásady rozpočtového plánovania pre činnosť štrukturálnych divízií a celého podniku ako celku je potrebné implementovať za účelom šetrenia finančných prostriedkov, znižovania neproduktívnych nákladov, väčšej flexibility pri riadení a kontrole nákladov, ktoré tvoria náklady tlačiarenských prác (výrobky, služby). ), ako aj zlepšiť presnosť plánovaných ukazovateľov (na účely daňového a finančného plánovania).

Hlavné pokyny pre vybudovanie integrovaného rozpočtového systému v polygrafických podnikoch sú uvedené v Smernici pre plánovanie a účtovanie nákladov na výrobu a predaj produktov (práce, služby) v polygrafických podnikoch.

Východiskom pre rozpočítanie výdavkov je ročný (mesačný) výrobný program v naturálnych jednotkách (tisíce evidenčných listov súboru, tisíce účtovných tlačených listov, tisíce výtlačkov). Na jeho základe sa zostavujú takzvané základné plány a príslušné druhy rozpočtov: výroba, nákupy základného a pomocného materiálu, zásoby, výrobné kapacity, mzdový fond, investície.

Základné plány a rozpočty zase slúžia ako podklad pre zostavenie finančného plánu tlačiarne.

V tlačiarenskej spoločnosti, ako aj vo vydavateľstve sa odporúča vypracovať konsolidovaný rozpočet pre každú štruktúrnu jednotku na mesačnej báze, vedený dekompozičnou metódou.

Pri zostavovaní rozpočtu na výdavky štruktúrneho celku (dielňa, oddelenie) sa používa metóda „nulového salda“, pričom rozpočet sa zostavuje na základe portfólia zákaziek.

V rámci tvorby konsolidovaných rozpočtov sa zostavujú funkčné rozpočty pre jednotlivé výdavkové položky; proces ich vzniku je prezentovaný vo forme tabuľky (tabuľka 4.8):

Nová strana 1

Tabuľka 4.8

Proces tvorby rozpočtov polygrafickej spoločnosti podľa nákladových položiek

Rozpočet podľa výdavkovej položky	Jednotka zodpovedná za formáciu	Koordinačné divízie	Schválenie rozpočtu	Schvaľovacie obdobie
mzdový fond	Služba práce a miezd	výrobná služba,	námestník ekonomický riaditeľ	10 dní pred začiatkom rozpočtového obdobia
Materiálové náklady	Plánovanie ekonomickej služby	Výrobná služba, Finančná služba, Účtovná služba, Nákupná služba	námestník ekonomický riaditeľ
Spotreba energie	Plánovanie ekonomickej služby	Výrobná služba, Finančná služba, Účtovná služba, Služba hlavného energetického inžiniera	námestník ekonomický riaditeľ	10 dní pred začiatkom rozpočtového obdobia
Zrážky z odpisov	Plánovanie ekonomickej služby	Výrobná služba, finančná služba, účtovná služba, služba hlavného energetického inžiniera, služba hlavného mechanika	námestník ekonomický riaditeľ	10 dní pred začiatkom obdobia
ďalšie výdavky	Plánovanie ekonomickej služby	Finančný servis, účtovníctvo	námestník ekonomický riaditeľ	10 dní pred začiatkom obdobia
Splácanie úveru	Finančná služba	Finančný servis, účtovníctvo	námestník ekonomický riaditeľ	10 dní pred začiatkom obdobia
Dane a odvody do rozpočtu a mimorozpočtových fondov	Finančná služba	Finančný servis, účtovníctvo	námestník ekonomický riaditeľ	10 dní pred začiatkom rozpočtového obdobia

Vyššie opísaný systém rozpočtov tvorí základ finančných výpočtov tlačiarenskej spoločnosti.

Pri rozpočítavaní výdavkov sa plánovaná cena tlačiarne určuje na základe prijatej kalkulačnej metódy.

Výpočet plánovaných nákladov sa zostavuje s cieľom určiť:

* celková výška nákladov všeobecne a za ich jednotlivé druhy výrobkov (práce) v plánovanom roku;
* náklady na tlačiarne (výrobky, služby) pre jednotlivé procesy (kalkulované skupiny) pre nákladové položky;
* rezervy na zníženie nákladov spojených s realizáciou a realizáciou prác, produktov, služieb.

Okrem toho vám výpočet plánovaných nákladov umožňuje kontrolovať použitie materiálu a hotovosti.

Pre každú vypočítanú skupinu sa musia zostaviť odhadované odhady nákladov. Rozpočet nákladov a plánované kalkulácie sú založené na platných sadzbách spotreby materiálu, paliva, energie, výroby a údržby pre zákazky, kalkuláciách zložitosti tlačových prác.

Pri kalkulácii nákladov na materiál, nakupované výrobky a polotovary, procesné palivo a energie sa vychádza z plánovaných objemov zákaziek (tlačiarní) v účtovných jednotkách pre jednotlivé procesy polygrafickej výroby a platných sadzieb spotreby materiálových zdrojov na účtovnú jednotku. (kalkulovaná skupina, zákazka), s prihliadnutím na stanovené zmeny v strojárstve, technológii a organizácii výroby.

Na základe sadzieb spotreby a cien za spotrebované materiálové zdroje sa stanovia náklady na účtovnú jednotku (mínus vratný odpad).

Výpočet celkovej výšky nákladov sa premietne do rozpočtu v súčinnosti s nákladom v položkách „Výdavky na materiál“ a „Výdavky na nakupované výrobky, polotovary, práce a služby priemyselného charakteru podnikov tretích strán“. a organizácie“.

Ak sú náklady na papier, lepenku, kníhviazačstvo a iné materiály zahrnuté do výrobných nákladov, vypočítajú sa na základe ich potreby vo fyzickom vyjadrení v súlade so sadzbami spotreby na účtovnú jednotku. Množstvo papiera sa plánuje v hmotnostných jednotkách (tony), kartón - v hmotnostných jednotkách (tony), väzba a iné materiály - v metrických alebo hmotnostných jednotkách.

Potreba papiera, lepenky, väzby a iných materiálov vo fyzickom zmysle sa plánuje podľa typu tlače, vydaní alebo sérií, podľa tried a čísel v nasledujúcom poradí:

papier na tlač textu, vsuvky, záložky, peleríny - v účtovníctve tlačené hárky-tlače, s použitím agregovaných sadzieb spotreby pre konkrétne číslo papiera s prihliadnutím na odpad pre technologické potreby výroby v súlade s platnými normami;
papier na obaly, kompozitné a pevné papierové obaly, predsádky a prebaly - podľa množstva, formátu, hmotnosti 1m2. m papiera a spotreba na 1000 kópií, berúc do úvahy odpad pre technologické potreby výroby v súlade s platnými normami;
lepenka - na základe počtu pevných dosiek, ich formátov a spotreby na 1000 ks, s prihliadnutím na odpad pre technologické potreby výroby v súlade s platnými normami;
väzobné a iné materiály - na základe počtu a formátov väzobných obálok a sadzieb spotreby na 1000 ks, s prihliadnutím na odpad pre technologické potreby výroby v súlade s platnými normami.

Náklady na papier, lepenku, viazanie a iné materiály sú kalkulované v cenách stanovených zmluvami s dodávateľmi, vrátane nákladov na dopravu a obstarávanie.

Výpočet nákladov práce sa vykonáva v súlade s platnou pracovnou legislatívou v tomto poradí:

sumy základných miezd výrobných robotníkov sa počítajú osobitne pre robotníkov, ktorí sú za prácu v práci a časovou mzdu, ako aj z miezd;
výšky základných miezd prácnych pracovníkov sa určujú na základe objemu tlačových prác v účtovných jednotkách, ustanovenej normatívnej náročnosti ich vykonávania (výrobné normy) a priemernej hodinovej (dennej) tarifnej sadzby s prihliadnutím na príplatky za mzdové systémy a motivačné platby;
výška základných miezd výrobných robotníkov-pracovníkov sa určuje na základe ich plánovaného počtu a priemernej hodinovej mzdovej sadzby s prihliadnutím na príplatky a stimulačné platby;
výška dodatočných miezd sa vypočítava v súlade s kolektívnou zmluvou na základe plánu výroby a finančných možností podniku;
UST, OPS a DS sa vypočítavajú na základe výšky miezd zahrnutých v odhadoch - základných a dodatočných - a stanoveného percenta zrážok na tieto účely.

Výpočet odhadov (rozpočtov) výrobných nákladov pre pomocné výrobné prevádzky sa vykonáva na základe objemu prác (služieb) v rámci programu každej predajne v nasledujúcich oblastiach:

obsluha výroby hlavných dielní;
výkon prác, poskytovanie služieb pomocným predajniam a všeobecných ekonomických služieb;
výkon práce, poskytovanie služieb na stranu.

Náklady na výkon prác pomocných výrobných dielní sú zohľadnené v odhadoch všeobecných výrobných a všeobecných obchodných nákladov. Na základe výrobného programu a noriem a noriem prijatých na kalkuláciu sa vypočíta plán nákladov na pomocné dielne. Zároveň sú to:

kalkulácia prác (služby);
odhad nákladov pre každý workshop;
konsolidované odhady nákladov pre všetky pomocné výrobné prevádzky;
bilancia (rozpočet) rozdelenia nákladov podľa štrukturálnych divízií a činností podniku.

Výpočty odhadov (rozpočtov) výdavkov na údržbu výroby a riadenie sa vykonávajú oddelene pre hlavné a pomocné prevádzky. Súhrnný odhad všeobecných výrobných nákladov zahŕňa zodpovedajúce náklady iba hlavných dielní.

Základom pre tvorbu rozpočtov pre náklady na údržbu a riadenie výroby sú:

hodnotenie dlhodobého výrobného majetku prijaté na výpočet odpisov pre každú divíziu a podľa druhu dlhodobého majetku;
odpisové sadzby pre príslušné druhy dlhodobého majetku;
odhady nákladov na určité typy opráv fixných výrobných aktív;
informácie o zamestnancoch na priradenie nákladov práce príslušnej jednotke;
plánované miery spotreby pomocných materiálov, paliva, energie na technologické účely, na osvetlenie a vykurovanie výrobných zariadení;
výpočet potreby nástrojov a zásob;
odhady nákladov na bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, racionalizáciu a vynález (neinvestičné), udržiavanie bezpečnosti, školenia a iné náklady zahrnuté v odhadoch.

Náklady na všetky druhy energie pre ekonomické a domáce potreby sú vypočítané na základe platných noriem na jednotku plochy, jedného pracovníka alebo inú aplikovanú jednotku (klimatické normy a normy osvetlenia), zistených nákladov na energetickú jednotku a počtu jednotiek plánovaná spotreba energie.

Náklady na ochranu práce sa plánujú zostavením odhadov nákladov na jednotlivé činnosti:

prevencia nehôd;
prevencia chorôb z povolania;
zlepšenie pracovných podmienok.

Výdavky na montérky, obuv a pod. sa určujú na základe schválených noriem na pracovníka (pracovníka), počtu zamestnancov, ktorí majú na ne nárok, a jednotkových nákladov na príslušné ochranné prostriedky.

Všeobecné obchodné náklady sa odporúča plánovať v plnom rozsahu bez ich priraďovania k nákladom jednotlivých kalkulovaných skupín, pretože pri zohľadnení ich skutočnej úrovne sa uprednostňuje účtovná politika ich odpisovania priamo na účet predaja, pričom sa obchádza hlavný výrobný účet.

Odhad všeobecných nákladov sa skladá z položiek rovnako ako u vydavateľstva.

Predajné náklady sú plánované podľa druhov výdavkov.

Na základe realizačných plánov sú kalkulované náklady na balenie, prepravu, nakládku, vykládku produktov v zmysle zmlúv o poskytovaní prepravných služieb zákazníkom.

Výdavky na vykonávanie obchodnej činnosti vrátane predaja kníh na údržbu obchodov a kioskov sú zahrnuté do nákladov na predaj podľa príslušných odhadov.

Priame náklady v tlačiarenskej spoločnosti, bežne označovanej ako Offset LLC, zahŕňajú tieto prvky:

materiálové náklady;
cena práce;
náklady na elektrinu.

Materiálové náklady.

Medzi hlavné materiály patria:

papier;
farbivo;
formový materiál.

Ostatné materiály sa berú do úvahy v hodnotovom vyjadrení ako percento hlavných materiálov: 20 % nákladov na farbu a materiál formy.

Výpočet potreby nákladov na papier.

Na výrobu väčšiny produktov sa používa ofsetový natieraný papier s hmotnosťou 115 g/m2.

Výpočet potreby papiera bol realizovaný na základe veľkosti výrobného programu hotových výrobkov formátu A3 a stanovenej hmotnosti papiera. Papierový odpad sa vypočítava podľa noriem uvedených v príručke „Normy papierového odpadu pre technologické potreby výroby pri tlači výrobkov ofsetovým spôsobom“.

Pri stanovovaní noriem odpadov bol použitý vážený priemerný náklad 2,4 tisíc výtlačkov.

Výsledky výpočtu sú uvedené v tabuľke 4.9.

Nová strana 1

Tabuľka 4.9

Výpočet potreby a ceny papiera

Výrobný program, tisíc produktov formátu A3	Plocha papiera, tisíc metrov štvorcových m	Hmotnosť jedného produktu, kg	Hmotnosť papiera, tisíc kg	Papierový odpad, tisíc kg	Dopyt po papieri, tisíc kg	Cena tisíc kg, tisíc rubľov	Náklady na papier, tisíc rubľov
13957	2442,5	0,020	279,1	26,1	305,2	11,875	3624,25

Odpadové normy:

provizórne - 19 hárkov papiera pre každú tlačovú platňu;
za tlač - 1,7 % za každú atramentovú tlač.

Plánovaný odpad papiera je uvedený v tabuľke 4.10.

Nová strana 1

Výpočet potreby a ceny materiálu formy (hliníkové platne).

Potreba a cena formovacieho materiálu sa určuje na základe výrobného programu a ceny jednej dosky. Výsledky výpočtu sú uvedené v tabuľke 4.11.

Nová strana 1

Tabuľka 4.11

Výpočet potreby a nákladov na materiál formy

Náklad, tisíc kópií	Ročný počet kr.-ott. pre všetky autá	Ročný počet foriem, ks.	Mrhať, %	Potreba, ks.	Cena taniera, tisíc rubľov	Náklady na taniere, tisíc rubľov
5,0	34528	6906	5,0	7252	0,027	195,80
3,0	41688	13896	5,0	14591	0,027	393,96
1,0	35440	35440	5,0	37212	0,027	1004,72
Celkom	-	56242	-	59055	-	1594,48

Výpočet potreby a nákladov na farbu.

Výpočet potreby atramentu bol realizovaný na základe výrobného programu zredukovaného na atramentové výtlačky formátu 60x90 cm a priemernej spotreby atramentu pre viacfarebnú tlač na hárkových ofsetových strojoch rovnajúcej sa 84g. na 1 000 daných atramentových výtlačkov.

Výsledky výpočtu sú uvedené v tabuľke 4.12.

Nová strana 1

Tabuľka 4.13

Potreba a cena materiálu

Názov materiálu	Jednotky	Potreba	Náklady na materiál, tisíc rubľov.	Percento, %
Papier	T	305,2	3624,25	31,88
Formujte taniere	PCS.	59055	1594,48	14,03
Farbivo	kg	3151	4253,85	37,42
Celkom	-	-	9472,58	-
Iné materiály	-	20%	1894,52	16,67
Celkom	-	-	11367,10	100,0

Cena práce.

Výpočet počtu a nákladov na mzdy (tabuľka 4.14) sa uskutočnil na základe počtu zamestnancov stanoveného podľa noriem pre obsluhu zariadení v dvojzmennej prevádzke a priemernej mzdy v podniku prijatej úroveň 800 konvenčných jednotiek. jednotiek alebo 21600 rubľov. Spoločnosť poskytuje motivačnú a bonusovú rezervu vo výške 25 % z výšky plánovanej mzdy. Bonusový fond by mal byť zameraný na odmeňovanie zamestnancov, ktorí plnia objednávky včas a s minimálnymi chybami. To zabezpečí ekonomickú motiváciu pre zamestnancov na dosiahnutie rozpočtovaných cieľov.

Nová strana 1

Tabuľka 4.14

Výpočet počtu zamestnancov a mzdových nákladov

Kategória pracovníkov podľa hlavných oblastí	Počet zamestnancov podľa personálnej tabuľky, os.	Priemerná mzda a sadzba vyplácania miezd za prácu podľa sektora, tisíc rubľov	Náklady na prácu, tisíc rubľov
1	2	3	4
Sada, rozloženie, dizajn	6	21,60	129,60
Úprava	2	19,10	38,20
Montáž	2	16,20	32,40
Kontrola	1	21,60	21,60
výroba foriem	2	18,00	36,00
Tuleň	12	27,00	324,00
rezanie	2	21,60	43,20
Zošívanie	3	7,20	21,60
Triedenie	2	26,50	13,00
Celkom	32	-	659,60
Strojárski a technickí pracovníci	8	12,80	102,40
Oddelenie manažmentu	8	34,35	274,80
Celkom	48	21,60	1036,80
Motivačný a prémiový fond	-	-	259,20
Celková mesačná mzda	-	-	1296,00
Celková ročná mzda	-	-	15552,00

Náklady na elektrinu.

Spotreba elektrickej energie pozostáva z výdavkov na technologické potreby a inžiniersku podporu.Predpokladaná cena 1 kW je 1,47 rubľov. (podmienečne)

Výsledky výpočtu sú uvedené v tabuľke 4.15.

Nová strana 1

Tabuľka 4.15

Výpočet nákladov na elektrickú energiu

Názov zariadenia	Výkon pantografu, kW	Faktor dopytu	Stratový faktor v pantografoch	Hlavný fond pracovného času, hod	Dopyt po elektrine, kWh	Náklady na elektrinu, rub.
Vytlačené: ALE	24,0	0,45	0,73	3534	27862,1	40957,287
IN	14,5	0,45	0,73	3804	18119,4	26635,518
OD	5,0	0,45	0,78	3820	6704,1	9855,027
Kompletné tlačové vybavenie	43,5	-	-	-	52685,6	77447,832
Ostatné technologické zariadenia	8,7	0,45	0,9	3200	11275,2	16574,544
Celkové technologické vybavenie	52,2	-	-	-	63960,8	94022,376
Technické vybavenie – 20 %	10,4	0,7	0,9	3200	20966,4	30820,608
Celkom	62,6	-	-	-	84927,2	124842,984

Na základe vypočítaných hodnôt referenčných hodnôt uvedených vyššie sa vytvoria príslušné rozpočty nákladov. Na konci plánovacieho obdobia sa vyplnia stĺpce skutočne prijatých hodnôt a uvedie sa vyhodnotenie plnenia každého rozpočtu. Tabuľky prehľadov môžu vyzerať takto (tabuľka 4.16-4.18).

Nová strana 1

Mzdové náklady zamestnancov polygrafického podniku (tabuľka 4.16) boli mierne prekročené - o 0,31 %. Dôvodom bola potreba dodatočných platov pre zamestnancov, ktorí pracovali nadčas.

Nová strana 1

Ako je zrejmé z tabuľky 4.17, sumy rozpočtované na materiálové náklady v bežnom vykazovanom období boli prekročené o 2,39 %. Hlavnou položkou zvýšenia výdavkov boli náklady na papier o 5,31 %, čo predstavovalo 192 290 rubľov, potom na farby o 1,07 % a ostatné materiály o 1,79 %, o 45 420 rubľov. a 33890 rubľov. resp. Dôvodom bola potreba nákupu drahšieho papiera na žiadosť zákazníka, zvýšenie cien hlavného dodávateľa za atrament, ako aj nepredvídané náklady spojené s dizajnom tlačených produktov.

Nová strana 1

Pri hodnotení plnenia rozpočtu spotreby energie (tabuľka 4.18) je možné vidieť, že v aktuálnom sledovanom období boli náklady na elektrickú energiu prekročené o 0,15 % oproti plánovaným z dôvodu prekročenia spotreby pri prevádzke technologických zariadení o 0,04 %. a strojárskych zariadení o 0,47 %. Takýto nadmerný odber elektriny na výrobu však možno považovať za nevýznamný.

Konsolidované údaje o rozpočtovaných priamych nákladoch sú uvedené v tabuľke 4.19. Na jednotku produkcie sa pri výpočte nákladov vybralo tisíc výrobkov formátu A3 (35x50), obojstranne zapečatených 4 + 4 farbami.

Nová strana 1

Tabuľka 4.19

Rozpočet priamych nákladov na realizáciu tlačiarní

Nákladová položka	Náklady, tisíc rubľov			Podiel priamych nákladov na nákladoch na jednotku výroby, tisíc rubľov.
Nákladová položka	plánovať	skutočnosť	odchýlka (+, -)	plánovať	skutočnosť	odchýlka (+, -)
materiálov	11367,10	11638,70	271,60	0,3658	0,3724	0,0066
Plat	15552,00	15610,00	58,00	0,5415	0,5546	0,0131
Elektrina	124,84	125,03	0,19	0,0089	0,0090	0,0001
Celkom	27043,94	27373,73	329,79	0,9162	0,9360	0,0198

Po analýze získaných údajov môžeme konštatovať, že za predpokladu súladu predpokladaného výrobného programu s aktuálnym portfóliom zákaziek došlo k prekročeniu rozpočtových prostriedkov na túto položku. Ako je zrejmé z tabuľky 4.19, výška priamych nákladov bola v sledovanom období prekročená o 1,22 %, čo predstavovalo 329 790 rubľov. Táto okolnosť viedla k zvýšeniu podielu priamych výrobných nákladov na jednotkových nákladoch výroby o 2,16 %.

Uvažovalo sa teda o situácii, keď kladná odchýlka v rozpočte nákladov bola spôsobená výlučne individuálnymi požiadavkami zákazníkov na hotové výrobky v portfóliu zákaziek, a nie nedbalosťou personálu alebo porušením pracovnej disciplíny. Dôsledkom tejto situácie preto môže byť revízia existujúcich dodávateľských reťazcov základných materiálov podľa meniacich sa potrieb zákazníkov a úprava cenovej politiky.

Takže sme zvážili základné požiadavky na vybudovanie rozpočtového systému vo vydavateľstvách a tlačiarenských podnikoch a teraz musíme povedať pár slov o metodike zhrnutia plánovania rozpočtu.

Hodnotenie výsledkov plnenia rozpočtov sa vykonáva porovnaním skutočných nákladov s normatívnymi. Rozdiel medzi skutočnými a štandardnými nákladmi sa nazýva rozptyl. Odchýlky sa počítajú samostatne pre každé nákladové stredisko a pre každú nákladovú skupinu.

Analýza rozptylu- hlavný nástroj hodnotenia činnosti stredísk zodpovednosti. Súčasná kontrola a analýza odchýlok umožňujú včas rekonfigurovať systém riadenia výroby: manažér má možnosť kedykoľvek ovplyvňovať prebiehajúce procesy bez čakania na koniec obdobia, v ktorom boli ciele a kritériá, ktoré ich odrážajú, vyvinuté.

Ekonomická analýza odchýlok je predovšetkým faktorová analýza. Jeho účelom je identifikovať a podrobne vyhodnotiť každú príčinu, každý faktor, ktorý môže viesť k odchýlkam.

Odchýlky sú výsledkom zmien troch hlavných faktorov: objemu výroby, cien zdrojov a miery spotreby na jednotku produkcie a zvyčajne všetky faktory pôsobia súčasne. Dá sa to vysvetliť takto:

plánované objemy výroby neboli naplnené (z dôvodu zmien dopytu po rôznych druhoch výrobkov alebo z dôvodu rôznych ťažkostí spojených s ich výrobou - nedostatok kapacít, nedostatok pracovného kapitálu a pod.);
ceny zdrojov sa zmenili (v podmienkach nestability trhu, čím hlbšia je všeobecná hospodárska kríza, tým ťažšie je predpovedať ceny);
došlo k zmenám v miere spotreby: pokles (nafúknuté sadzby boli vyvinuté skôr, aby sa splnili plány znížené „zhora“), nárast (dochádza k nadmernému čerpaniu zdrojov - je potrebné identifikovať príčinu a prijať opatrenia na odstránenie odchýlok) .

Pre efektívne operatívne riadenie je potrebné identifikovať príčiny odchýlok (určiť, ktoré odchýlky sú spôsobené akými faktormi; vyvodiť zodpovednosť za to, čo sa stalo; prijať rozhodnutia, aby sa predišlo neželaným odchýlkam v budúcnosti). Na to sa v praxi používa metóda substitúcií reťazcov. Substitúcia začína kvantitatívnymi faktormi (objem) a končí kvalitatívnymi faktormi (sadzby a ceny).

Na základe výpočtu metódou reťazovej substitúcie je možné identifikovať pôvodcov odchýlok (napr. vedúci predajne zodpovedá za straty spôsobené odchýlkou skutočnej spotreby materiálových zdrojov od plánovanej, ale nie je zodpovedný za straty spôsobené zvýšením ceny materiálu).

Pri analýze odchýlok regulátor nielen určí hodnotu a príčinu odchýlky, ale vypracuje aj odporúčania na jej odstránenie (ak je to nežiaduce) alebo posilnenie (ak je to priaznivé).

Na záver poznamenávame, že hoci je pre polygrafické podniky komplexná aplikácia rozpočtového systému založeného na využívaní manažérskych informácií spojená s množstvom ťažkostí, veríme, že to umožní podnikom v odvetví vydávania kníh fungovať efektívnejšie. na polygrafickom trhu, dosiahnuť strategický cieľ podnikania.

V súčasnosti sa väčšina všetkých výpočtov vykonávaných organizáciou vykonáva pomocou výpočtovej techniky. Preto sa pri rozhodovaní o použití rozpočtovania odporúča zaviesť integrovaný automatizovaný systém plánovania rozpočtu na báze počítačovej siete, ktorý umožní v reálnom čase získavať informácie o plnení rozpočtov na všetkých úrovniach a promptne realizovať potrebné úpravy. Preto si povedzme pár slov o problémoch výberu softvéru na automatizáciu rozpočtového systému v podnikoch v odvetví vydávania kníh.

Ako už bolo uvedené, vzťah medzi ukazovateľmi rôznych rozpočtov sa dosahuje pomocou výpočtov pomocou štatistických koeficientov, to znamená, že sa vykonáva takzvaná analýza scenára. Takáto analýza môže byť vykonaná pomocou štandardných kancelárskych programov Access a Excel, ale spoločnosť môže využiť aj špeciálne softvérové produkty. K dnešnému dňu existuje na trhu pomerne veľké množstvo hotových riešení pre takéto úlohy a pri ich implementácii a používaní sa nazbieralo veľa skúseností. Tu sú niektoré z najmodernejších a osvedčených domácich softvérových balíkov pre rozpočtovanie, finančné prognózy a plánovanie:

1C: Finančné plánovanie;
1C-Rarus: Plánovanie rozpočtu;
Intalev: Správa rozpočtu 3.0;
Intalev: podnikové financie;
BJet (IIG);
Contour: Corporation.Budget (Intersoft Lab);
KIS: Rozpočtovanie“ (Počítačové informačné systémy);
"INEK-AFSP", "INEK-ADP", "INEK Analyst", "INEK Holding",
Budget Express;
ProPlan;
návrhár plánov;
Aplikácia BusinessBuilder, (SoftProm);
INEC/rozpočet (INEC);
BPlan (ITeam);
Budget Master (IntegralSoft);
"Podnikateľský plán PL" atď.

Zoznam nástrojov na automatizáciu rozpočtovania populárnych v Rusku zahŕňa aj západné systémy: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar and Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets a EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Aby sme získali všeobecnú predstavu o funkčných vlastnostiach a vlastnostiach rozpočtových softvérových balíkov, stručne popíšeme niektoré z nich.

1C: Finančné plánovanie. Aplikácia pre strategické a operačné plánovanie (rozpočtovanie); plán – vecný rozbor; modelovanie, analýza a prognózovanie finančnej situácie. Rozpočtovanie a analýza informácií sú možné v kontexte centier finančnej zodpovednosti (CFD) a oblastí podnikania spoločnosti. Podporuje sa konsolidácia dát na úroveň celej firmy ako celku, skupiny oddelení alebo projektov či činností. Existuje možnosť práce viacerých používateľov, pričom všetci účastníci procesu plánovania a účtovníctva pracujú s rovnakým systémom CFD, oblasťami činnosti, finančnými ukazovateľmi a rozpočtovými položkami: rieši sa problém spárovania údajov pripravených rôznymi oddeleniami . Konfiguračné nástroje umožňujú importovať údaje z iných účtovných systémov.

Intalev: Oddelenie rozpočtu. Riešenie pre automatizáciu manažérskeho účtovníctva, rozpočtovania, finančnej analýzy a kontroly. Charakteristické vlastnosti: jednoduchosť používania s minimom práce pri nastavovaní plánovacieho modulu, používanie typických plánovacích modelov, ako aj jednoduchosť používania pre používateľov vďaka prehľadnému rozhraniu, systému pomoci a interaktívnemu asistentovi. Riešenie umožňuje: viesť manažérske účtovníctvo cash flow a príjmov/nákladov spoločnosti v kontexte položiek, CFD; vypracovať všetky rozpočty podniku vrátane. rozpočet peňažných tokov, rozpočet príjmov a výdavkov a rozpočet súvahy; implementovať rôzne metódy plánovania; indexovať, štatisticky, zadávať údaje z dokladov a vykonávať agregované plánovanie; viesť splátkový kalendár s využitím operatívneho kontrolného mechanizmu; vykonávať finančnú analýzu plánovaných a skutočných údajov, zostavovať jednotlivé kľúčové ukazovatele.

1C-Rarus: Plánovanie rozpočtu. Riešenie je navrhnuté tak, aby automatizovalo proces strednodobého a dlhodobého plánovania podniku, sledovanie a kontrolu plnenia plánov, tvorbu ľubovoľného manažérskeho reportingu. Konfigurácia disponuje nástrojmi na navrhovanie rozpočtov a scenárov plánovania rozpočtu, umožňuje nastaviť výpočet a plánovanie platenia daní s prihliadnutím na zvolenú účtovnú politiku podniku pre daňové účely, podporuje možnosť viacvariantného plánovania (napr. , práca s „optimistickými“, „pesimistickými“ alebo „najpravdepodobnejšími“ plánmi). Pri použití softvérového balíka v spojení s účtovnou databázou je možné zostaviť rozpočtovanie na základe štatistického spracovania historických údajov. Rozpočtové plánovanie je možné realizovať pre neobmedzený počet právnických osôb s následnou konsolidáciou plánovaných ukazovateľov.

Efektívnosť rozpočtovania v organizácii do značnej miery závisí od zvoleného automatizačného systému. Výber optimálneho softvéru má niekoľko dôležitých bodov.

Formulácia a počiatočná automatizácia rozpočtovania sa najčastejšie vykonáva pomocou tabuliek programu Excel. Od určitého momentu však funkcionalita tabuliek prestáva firme vyhovovať, potom je Excel nahradený špecializovaným softvérovým produktom na automatizáciu rozpočtovania alebo zodpovedajúcim modulom integrovaného automatizovaného systému. Spravidla je tento projekt sprevádzaný prehľadom existujúcich procesov rozpočtovania a ich optimalizáciou.

Na to, aby bol projekt automatizácie úspešný, sú potrebné dve podmienky: podpora inovácií zo strany vrcholového manažmentu organizácie a zapojenie zamestnancov oddelenia informačných technológií spoločnosti do ich implementácie už v ranom štádiu. Ak sú koncoví užívatelia zapojení do procesu implementácie vo veľmi skorom štádiu, potom ich záujem o dosiahnutie cieľa prispeje k úspechu projektu ako celku.

Existuje pomerne veľa možností na automatizáciu rozpočtovania v spoločnosti: Excelové tabuľky; vlastný vývoj; komplexné riešenia, v ktorých je rozpočtovanie pomocnou funkciou alebo ktoré sú určené na prípravu len časti rozpočtu podniku; špecializované systémy, ktorých hlavnou funkciou je príprava a správa rozpočtov; moduly rozpočtovania ako súčasť podnikových informačných systémov. V každom prípade musí byť systém prispôsobený charakteristikám konkrétneho podniku. Preto by ste si na začiatku mali vybrať systém, ktorý najlepšie vyhovuje súčasným požiadavkám organizácie a v budúcnosti sa dá vylepšiť.

Aby bolo možné vybrať čo najpokročilejší systém z hľadiska jeho použitia a prispôsobenia požiadavkám spoločnosti, je v prvom rade potrebné, aby tieto požiadavky boli jasne formulované a pochopené. Po druhé, pri výbere systému by sa nemalo náhle „preskočiť“ zo systémov nižšej triedy na systémy vyššej triedy. Po tretie, pri konečnom rozhodnutí o implementácii nového systému je potrebné, aby následné ekonomické prínosy takéhoto rozhodnutia prevýšili náklady a dodatočné riziká.

Výber automatizovaného systému závisí od mnohých faktorov. V prvom rade funkčnosť systému, náklady a mzdové náklady na jeho implementáciu. Pri výbere systému by sa hlavná pozornosť nemala venovať ani tak otázkam „čo je v systéme, aké príležitosti implementuje“, ale „ako je to všetko implementované“. Preto pri výbere rozpočtového systému by ste mali zvážiť štyri skupiny charakteristík:

zloženie a vlastnosti informačných objektov rozpočtového systému;
funkčnosť a algoritmy rozpočtového systému;
organizovanie práce používateľov so systémom;
architektúru, platformu a integračné nástroje.

Skladba informačných objektov systému charakterizuje informačnú kapacitu systému, určuje, aké pojmy a do akej miery podrobne možno použiť pri vykonávaní rozpočtovania. Adresár finančnej štruktúry podniku teda musí byť hierarchický a umožňovať neobmedzené vnáranie úrovní štruktúry. Rozpočtový systém musí obsahovať najmenej tri položkové plány: rozpočet príjmov a výdavkov, rozpočet peňažných tokov, rozpočet aktív a pasív (súvaha). Tento adresár musí byť tiež hierarchický a musí umožňovať neobmedzené vnáranie úrovní štruktúry.

Ďalším dôležitým prvkom sú primárne informácie používané pri výpočte plánovaných a skutočných hodnôt rozpočtových položiek. Okrem toho sú dôležitou vlastnosťou systému metódy a postupy na získanie skutočnosti manažérskeho účtovníctva v analytike, porovnateľnej s analytikou zahrnutou do tvorby rozpočtov. V niektorých systémoch sú plánovacie a prognostické mechanizmy vypracované na vysokej úrovni, ale skutočné údaje sa do programu importujú z Excelu. Preto je v praxi otázka „odkiaľ budú tieto údaje v Exceli pochádzať?“ často stúpa po akvizícii systému.

Na základe vyššie uvedeného poznamenávame, že do systému automatizovaného rozpočtovania by mali byť zahrnuté nasledujúce algoritmy:

plánovacie algoritmy;
algoritmy účtovania plnenia rozpočtu, tvorba faktov;
agregácia a konsolidácia údajov;
alokácie (tieto algoritmy sú navrhnuté tak, aby zabezpečili prerozdelenie príjmov a výdavkov zodpovednými centrami v súvislosti so zohľadnením všeobecných podnikových nákladov);
Algoritmy na výpočet finančných výsledkov;
rozpočtová analýza, plán-skutková analýza.

Funkčnosť systému by mala zabezpečiť riešenie nasledujúcich úloh:

schvaľovanie rozpočtov;
variabilita rozpočtov: podľa termínov (mesačné, štvrťročné, ročné), podľa scenárov (optimistický, pesimistický, realistický), podľa účelu (funkčný, prevádzkový atď.);
schopnosť meniť zloženie a štruktúru rozpočtových položiek, finančnú štruktúru podniku;
kontrolu nad limitmi výdavkov stanovenými rozpočtami.

Organizácia užívateľskej práce so systémom musí spĺňať nasledovné požiadavky:

jednoduchosť používania so systémom, premyslené rozhranie;
funkčnosť systémov zameraná na zabezpečenie pohodlnej interakcie používateľov so systémom a medzi sebou navzájom;
organizácia interakcie so vzdialenými pobočkami;
dôvernosti a bezpečnosti údajov.

Napriek tomu, že všetky programy majú veľa spoločného, majú aj veľa rozdielov. Niektoré programy majú sektorové zameranie, iné majú rôzne mechanizmy na dosiahnutie plnenia rozpočtu, iné majú rôzne prostriedky plánovania a prognózovania, iné rôzne prostriedky výmeny údajov atď. Všetky systémy možno podmienečne rozdeliť do dvoch tried: systémy s pevne definovaná štruktúra rozpočtu a systémy, ktoré sú skôr prostredím alebo konštruktérom pre tvorbu rozpočtových modelov.

Okrem toho pri výbere programu je potrebné vziať do úvahy, že existuje množstvo charakteristík, ktoré sú dôležité pre programátorov konkrétneho podniku, napríklad:

prostriedky integrácie s inými podnikovými automatizačnými nástrojmi;
Softvérová a hardvérová platforma-databázový server a aplikačný server;
platforma na organizovanie pracovných miest;
požiadavky na sieťovú komunikáciu;
požiadavky na počítače na pracovisku;
open source program pre programátora;
dostupnosť generátorov správ v systéme;
prítomnosť jazyka vzorcov v systéme na implementáciu výpočtových algoritmov atď.

Otázky na samovyšetrenie

Čo je to „rozpočet“?
Čo znamená „rozpočet“ v organizácii?
Aké sú základné princípy organizácie rozpočtového procesu?
Čo je to „centrum zodpovednosti“? Aké typy centier zodpovednosti sa rozlišujú v podniku (organizácii)?
Aké hlavné interné a externé faktory sa berú do úvahy pri budovaní rozpočtového systému?
Aký je rozdiel medzi flexibilným rozpočtom a statickým rozpočtom?
Čo je to „metóda nulového zostatku“?
Aké sú fázy rozpočtového cyklu?
Uveďte a popíšte hlavné rozpočty zostavené organizáciou.
Akí sú hlavní používatelia informácií o plánovaní rozpočtu?
Aké funkčné rozpočty sa odporúčajú vypracovať vo vydavateľstvách; v tlačiarenských spoločnostiach?
Čo je to „metóda rozkladu“?
Čo je východiskom v procese tvorby rozpočtu vo vydavateľstve; v tlačiarenskej spoločnosti?
Aké sú vlastnosti kalkulácie priamych a nepriamych nákladov pri zostavovaní rozpočtov vo vydavateľstve a tlačiarni?
Aké metódy ekonomickej analýzy sa používajú na vyhodnotenie výsledkov rozpočtového plánovania?
Aké vlastnosti by sa mali brať do úvahy pri výbere softvéru na implementáciu automatizovaného rozpočtového systému v podniku?

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata a princípy rozpočtovania. Technológia tvorby rozpočtu. Analýza rozpočtovania a kontroly nákladov v manažérskom účtovníctve na príklade Molochnoye LLC. Typické chyby pri budovaní systému rozpočtovania, metodiky jeho zlepšovania.

ročníková práca, pridaná 17.05.2012

Typy rozpočtov v organizácii. Miesto rozpočtovania v systéme riadenia organizácie. Vlastnosti tvorby prevádzkového a finančného rozpočtu v podniku. Analýza a vyhodnotenie plnenia rozpočtu v spoločnosti Gepard LLC. Automatizácia procesu tvorby rozpočtu.

práca, pridané 17.11.2015

Budovanie rozpočtového systému. Podstata a základné princípy finančného plánovania. Účely a funkcie rozpočtovania. Systém podnikového rozpočtovania. Rozpočtovanie v ZAO FC ZENIT Perspektívy rozvoja systému rozpočtovania.

práca, pridané 26.07.2008

Podstata a princípy rozpočtovania, etapy nastavenia tohto systému v organizácii. Schválenie konsolidovaného rozpočtu obchodnej organizácie. Smernice rozpočtovania výrobnej činnosti. Základné prístupy k tvorbe rozpočtových systémov.

semestrálna práca, pridaná 26.03.2011

Význam a pojem rozpočtovanie, jeho ciele a rozsah. Funkcie, spôsoby zostavovania a typy rozpočtov. Organizácia manažérskeho účtovníctva v podniku. Tvorba prevádzkového a finančného rozpočtu, kontrola jeho plnenia.

semestrálna práca, pridaná 23.06.2012

diplomová práca, pridané 13.11.2010

Miesto rozpočtovania v systéme riadenia organizácie. Hlavné typy rozpočtov. Analýza stavu a fungovania rozpočtového hospodárenia v "Gepard" LLC. Tvorba prevádzkového a finančného rozpočtu. Metodika praktickej realizácie rozpočtovania.

diplomová práca, pridané 12.11.2015

Princípy technológie pre vývoj rozpočtového systému. Hodnotenie efektívnosti implementácie systému rozpočtovania. Charakteristika súčasného systému riadenia nákladov a rozpočtu. Analytické hodnotenie hlavných ukazovateľov podniku.

práca, pridané 18.01.2012

7.2. Rozpočtovanie ako nástroj operatívneho controllingu

Rozpočtovanie je systém plánovania, výkazníctva a kontroly založený na systéme rozpočtov. Je to nástroj na riadenie rozpočtu.

Podnikateľské plánovanie je potrebné na to, aby bolo jasné, kde, kedy, čo a pre koho bude stavebná spoločnosť vyrábať, predávať alebo poskytovať služby, aké zdroje a v akom rozsahu na to budú potrebné. A rozpočtovanie je najpresnejšie vyjadrenie všetkých plánovaných ukazovateľov a zdrojov vo finančnom vyjadrení. Preto jeden z hlavné funkcie rozpočtovania je finančné plánovanie.

Rozpočtovanie umožňuje zvýšiť efektívnosť rozdeľovania a využívania zdrojov, vytvára objektívny základ pre hodnotenie výkonnosti organizácie a jej jednotiek.

Je potrebné jasne oddeliť plánovanie, programovanie a rozpočtovanie. Plán- systém cieľov a stratégií na ich dosiahnutie. Programovanie– súbor opatrení na implementáciu stratégií. Rozpočet- ide o finančné vyjadrenie cieľov, stratégií a plánovaných aktivít (odhady a harmonogramy nákladov, predpokladané finančné výsledky implementácie programu), ako aj zdroje potrebné na to. V praktickej činnosti stavebnej organizácie sú možné odchýlky od daných parametrov strategického plánu rozvoja, preto je potrebné vypočítať rôzne možnosti konania.

Základné princípy rozpočtovania (tabuľka 7.1) sú založené na porovnávaní a analýze údajov z rôznych období. Proces rozpočtovania by mal byť kontinuálny a samotné obdobia by mali byť rovnaké a schválené na týždeň, desaťročie, mesiac, štvrťrok, rok.

Tabuľka 7.1

Základné princípy rozpočtovania

Je dôležité určiť úrovne zostavovania konsolidovaných rozpočtov zodpovedajúcich úrovniam manažérskej činnosti: rozpočty štrukturálnych jednotiek (dcérskych spoločností) a stredísk finančnej zodpovednosti. Pri zostavovaní rozpočtov sa určujú ekonomické ukazovatele pre každý druh hospodárskej činnosti, každú skupinu stavebných výrobkov a každú stavebnú jednotku. Len tak sa dá vyhodnotiť efektívnosť a ziskovosť určitých druhov stavebných činností.

Rozpočtovanie pomáha stanoviť limity výdavkov zdrojov a štandardy ziskovosti alebo efektívnosti pre určité druhy tovarov a služieb, typy podnikania a štrukturálne divízie organizácií ISK. Ak dôjde k prekročeniu stanovených limitov, je potrebné pochopiť stav vecí v konkrétnej oblasti a nájsť spôsoby, ako problém vyriešiť.

Hlavným predmetom rozpočtovania je druh hospodárskej činnosti (alebo oblasť hospodárskej činnosti), napríklad výroba stavebných výrobkov. V investičnom a stavebnom sektore môže podnik súčasne vykonávať viacero druhov ekonomických činností, ktoré sú technologicky, organizačne a finančne prepojené.

Hlavné úlohy rozpočtovanie:

Formulovať hlavné finančné a nefinančné ciele;

Identifikujte ukazovatele, pomocou ktorých je možné sledovať dosahovanie týchto cieľov;

Stanovte úlohy, ktoré zabezpečia dosiahnutie hlavných cieľov, ktoré je možné vyriešiť pomocou plánovania;

Prezentovať poslanie stavebnej organizácie v konkrétnych ukazovateľoch, ktoré je možné vypočítať, a následne sledovať priebeh ich realizácie.

Rozpočtovanie organizácií sa vykonáva podľa všeobecne akceptovanej schémy, počnúc formuláciou cieľov a zámerov a končiac inštaláciou špeciálneho softvéru.

V závislosti od hlavných finančných cieľov sa menia aj hlavné úlohy rozpočtovania stavebnej organizácie (tabuľka 7.2). Napríklad jeden z finančných cieľov rozpočtovania – zvýšenie úrovne ziskovosti – sa dosahuje prostredníctvom reštrukturalizácie organizácie, ktorej predchádza porovnávacia analýza ziskovosti. Práve on ukazuje, čo je výhodné vyrábať z hľadiska zvyšovania ziskovosti.

Tabuľka 7.2

Interakcia rozpočtu s hlavnými cieľmi organizácie výstavby

Hlavné finančné ciele	Najpravdepodobnejšie názvy indikátorov	Úlohy organizačného rozpočtovania
Rýchlo rastúci biznis	Rast tržieb o viac ako 20 % ročne	Kontrola nad pohľadávkami, určenie platnosti veľkosti a podmienok pritiahnutých krátkodobých úverov, kontrola stavu likvidity organizácie
Vysoko výnosné podnikanie	Zabezpečenie ročného čistého zisku 25%	Porovnávacia analýza ziskovosti (podľa miery čistého zisku) určitých druhov podnikania (výrobky, služby), stanovenie limitov nákladov a noriem nákladov s cieľom ich ďalšieho znižovania, určenie optimálneho pomeru „cena – objem predaja“
Rýchlo rastúca hodnota organizácie	Zvýšenie hodnoty vlastného imania o 100 % ročne	Kontrola ziskovosti celkových aktív spoločnosti, porovnávacia analýza dynamiky nerozdeleného zisku podľa druhu podnikania

Manažéri spoločnosti, zaneprázdnení riešením mnohých aktuálnych problémov, často nemajú ani tušenie, prečo potrebujú finančné plány. Navyše dôležitým metodologickým problémom rozpočtovania je tradičný nesúlad medzi účtovnými a manažérskymi informáciami, ktoré prevádzkuje vedenie organizácie. Starostlivý vývoj rozpočtových formátov pomáha vyriešiť tento problém.

Hlavné etapy Výkazy rozpočtového procesu zahŕňajú:

Príprava koncepcie, rozvoj metodickej podpory a školenia zamestnancov;

Implementácia technológií, postupov a rozpočtových predpisov, príprava súboru organizačných a administratívnych dokumentov;

Automatizácia (výber finančného modelu a počítačového programu zodpovedajúceho špecifikám firmy a technológii rozpočtovania):

Príprava rozpočtov, vyhodnocovanie ich plnenia a úpravy, zmeny v technológii a postupoch.

Na vyriešenie týchto problémov je potrebné preštudovať si metodickú podporu, ktorú majú zamestnanci stavebnej firmy k dispozícii, a zaškoliť tých, ktorí sa budú podieľať na tvorbe rozpočtu. Keďže rozpočtovanie je prvkom plánovania, je vhodné na základe plánovacej a ekonomickej služby pre zostavovanie rozpočtu vytvoriť pracovnú skupinu zloženú zo zástupcov účtovného oddelenia a finančného oddelenia. Najdôležitejšie organizačné problémy sú:

Nedostatočné pochopenie potreby zavedenia tohto systému zamestnancami stavebnej organizácie;

Nedostatok vysokokvalifikovaných odborníkov so skúsenosťami s praktickou aplikáciou moderných technológií riadenia rozpočtu;

Odmietnutie konzervatívnej časti zamestnancov implementovať tento systém;

vnútroorganizačné konflikty;

Nedostatok modernej informačnej základne.

Pri plnení rozpočtových cieľov a rozpočtov je zabezpečená personálna stabilita a pracovná istota a pri dodržiavaní princípu plánovania z dosiahnutého je možné konštantnú časť miezd včas indexovať a zvyšovať, keď plánované finančné výsledky organizácie výstavby. dosiahnuté. Riešenie týchto problémov uľahčuje plnohodnotný softvér.

Výber softvéru pre informačnú podporu systému rozpočítania závisí od rozptýlenosti stavebnej firmy, čo je potrebné zvážiť z rôznych hľadísk.

Po prvé, ide o geografické rozptýlenie, keď stavebná spoločnosť zahŕňa mnoho od seba vzdialených divízií. Komplikujúcim faktorom môžu byť slabé komunikačné kanály medzi rôznymi oddeleniami a centrálou. Moderné softvérové produkty triedy business intelligence umožňujú budovať komplexné (geograficky aj technicky) distribuované systémy. S dobrými komunikačnými kanálmi je možné vybudovať informačný systém, v ktorom sú všetky dáta uložené v centralizovanej užívateľskej základni bez ohľadu na ich umiestnenie. So slabými komunikačnými kanálmi je možné vybudovať decentralizovaný systém, v ktorom niektorí používatelia pracujú offline a údaje na konsolidáciu sa prenášajú do centrály v krátkych komunikačných reláciách.

Po druhé, na rozptýlenie sa možno pozerať z organizačného hľadiska. Ak je stavebná spoločnosť holdingom, je potrebné vyriešiť problém konsolidácie rozpočtov a správ o hospodárení, ktorý je komplikovaný prítomnosťou mnohých opravných položiek (najmä ak štruktúru holdingu tvoria rôzne spoločnosti s krížovým vlastníctvom).

Po tretie, rozptyl hrá dôležitú úlohu v procese formovania. Ak sú v rámci systému riadenia rozpočtu vybudované pomerne zložité obchodné procesy, potom vám špecializovaný informačný systém s funkciami pracovného toku umožňuje tieto procesy plne automatizovať a podporovať. V moderných podmienkach vám aplikácie triedy pracovného toku umožňujú:

Popíšte obchodné procesy akejkoľvek zložitosti;

Implementovať komplexné obchodné pravidlá a algoritmy spracovania informácií;

Vložiť procesy do aplikácie (do informačného systému rozpočtovania);

Zorganizujte prácu tejto aplikácie v súlade s opísanými krokmi obchodného procesu;

Sledujte stav obchodného procesu ako celku a jeho jednotlivých fáz;

Informujte používateľov o stave procesu.

Z praktického hľadiska je dôležité modelovať podnikanie spoločnosti pri otváraní nového smeru, kúpe novej spoločnosti, budovaní komplexných prognóz. Proces tvorby plánov a rozpočtov je komplikovaný, keď je potrebné vyvinúť rôzne možnosti plánov: pesimistické, optimistické a najrealistickejšie.

Takmer súčasne sa objavili a začali rozvíjať dve komplementárne oblasti: informačné systémy zamerané na online spracovanie dát (OLTP systémy) a systémy určené predovšetkým na podporu manažérskeho rozhodovania ( DSS – Systém na podporu rozhodovania) (tabuľka 7.3). V moderných informačných systémoch triedy ERP sa okrem úloh pohotového spracovania aktuálnych obchodných transakcií riešia úlohy podrobného plánovania výroby a logistiky. Výsledky takéhoto plánovania by sa mali použiť pri zostavovaní rozpočtov pre stavebnú firmu.

Tabuľka 7.3

Porovnávacie charakteristiky informačných systémov používaných v rozpočtovaní

Charakteristický	OLTP systémy	DSS systémy
Typy otázok	ako? ako? Kedy?	prečo? Čo sa stane ak?
Doba odozvy	Nie je regulované
Typické operácie	Regulovaná správa, diagram	Postupnosť interaktívnych správ, diagramov, obrazovkových formulárov; dynamická zmena úrovní agregácie a dátových segmentov
Typy žiadostí	Predvídateľné	Svojvoľný
Účel	Spracovanie aktuálnych obchodných transakcií, uchovávanie prevádzkových dát	Viacprechodová analýza, simulácia

Akcionárov a vrcholový manažment organizácie zaujímajú kľúčové ukazovatele jej činnosti: návratnosť vloženého kapitálu, rentabilita aktív, produktivita práce. Ak organizácia v sektore investícií a stavebníctva vykonáva viacero činností, vyrába široký sortiment výrobkov, má svoje divízie v rôznych regiónoch, potom tieto ukazovatele musia byť stanovené pre každý druh podnikania, produktovú skupinu, územné členenie.

V súčasnosti sa v Rusku na zostavovanie rozpočtu používajú dva typy počítačových programov:

Programy, ktoré zahŕňajú rozpočtovanie podľa medzinárodných štandardov bez vážneho prispôsobenia našim podmienkam (napríklad „Success +“, SAP / R3, „Project Expert“, „Altinvest“, „Red Director“);

Rôzne verzie účtovných programov, ktoré vám umožňujú organizovať automatizáciu rozpočtovania na základe účtovných formulárov.

Nevýhody programov prvého typu zahŕňajú:

Fragmentácia použitých informácií;

Zložitosť prispôsobenia formátov rozpočtu špecifikám konkrétnej organizácie a zohľadnenie osobitostí štruktúry nákladov jej produktov;

Neschopnosť prispôsobiť sa finančnej štruktúre organizácie výstavby;

Nedostatok automatického zadávania faktických informácií.

Programy druhého typu tiež nezohľadňujú osobitosti finančnej štruktúry spoločnosti.

Pre úspešné zostavenie rozpočtu musí počítačový program vyriešiť tieto úlohy:

Automatizácia finančného plánovania a prognóz, vypracovanie analýzy scenára budúcej finančnej situácie organizácie alebo určitých druhov jej činností;

Zhromažďovanie, spracovanie a konsolidácia vykazovaných informácií.

Účtovné programy často nie je možné použiť pre potreby finančnej analýzy. Výsledky spracovania údajov v účtovných programoch môžu byť skreslené, čím sa informácie stávajú nevhodnými pre manažérske rozhodnutia vo finančnom sektore a informácie účtovných programov a účtovných závierok najčastejšie nie sú viazané na finančnú štruktúru organizácie ISK.

Pred zavedením počítačových programov je potrebné zorganizovať vnútropodnikové finančné plánovanie, to znamená vypracovať rozpočtovanie ako technológiu riadenia.

Aby počítačový program fungoval v organizácii ako súčasť manažérskej technológie, je potrebné mať:

Vlastne manažérska technológia, t. j. dobre vyvinutý systém vnútropodnikového finančného plánovania a rozpočtovania;

Pre efektívne nastavenie rozpočtovania a zabezpečenie optimálneho pomeru nákladov a výnosov by ste si mali vytvoriť vlastný špecializovaný počítačový program využívajúci možnosti Excelu (na automatizáciu finančného prognózovania) a Accessu (na vytváranie databáz primárnej dokumentácie, zber a spracovanie údajov z manažérskych výkazov) . Tento prístup umožňuje nielen ušetriť veľa peňazí a času, ale aj zefektívniť automatizáciu, pretože zmeny v programe možno vykonávať rýchlo a jednoducho. V niektorých organizáciách je možné implementovať vlastný softvérový produkt, ktorý presne zodpovedá štruktúre a biznisu stavebnej organizácie.

Predchádzajúce

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Princípyrozpočtovanie

1. Podstata a aspekty rozpočtovania

V moderných podmienkach začína rozpočtovanie zohrávať kľúčovú úlohu v činnosti podniku. Hlavným dôvodom je, že doba superziskov pominula a manažment musí, obrazne povedané, „počítať každý cent“. Pre manažment mnohých spoločností sa rozpočtovanie skutočne stáva naliehavou potrebou, ako sa zvykne hovorievať, naliehavou potrebou. Predstavuje špecifický prístup k organizácii riadenia ekonomických a finančných aktivít podniku a zabezpečuje plnú účasť všetkých oddelení podniku na procesoch vypracúvania komplexných plánov založených na včasných a spoľahlivých informáciách o stave vývoja a implementácie systémy plánovania rozpočtu a výkazníctva.

Z definícií, s ktorými sa stretávame, je najpresnejšia a najkompletnejšia nasledujúca formulácia pojmu „rozpočtovanie“, je to spôsobené tým, že naznačuje jeho skutočný účel v podniku: „Rozpočtovanie je proces zostavovania a prijímania rozpočtov, na jednej strane a na druhej strane manažérska technológia určená na rozvoj a zlepšenie finančnej realizovateľnosti manažérskych rozhodnutí“.

Rozpočtovanie sa u nás často chápe ako takzvané pokladničné rozpočtovanie, teda úprava hospodárenia s finančnými prostriedkami používanými pri prevádzkovej (hlavnej) činnosti obchodnej organizácie. Vo svetovej praxi je rozpočtovanie prvkom riadenia zameraným na riadenie komerčnej organizácie (z hľadiska peňazí), čo je metodika plánovania, účtovania a kontroly hotovostných a finančných výsledkov.

Rozpočtovanie zabezpečuje zvýšenie zisku a ziskovosti, zvýšenie likvidity a finančnej stability, zvýšenie transparentnosti a zvládnuteľnosti finančnej a ekonomickej kondície podniku.

2 . Ciele, zámery a metódy používané pri zostavovaní rozpočtu

Predtým, ako začnete skúmať rozpočtový systém, prvá vec, ktorú musíte presnejšie určiť jeho ciele. Ciele rozpočtovania sa niekedy nazývajú plánovanie príjmov a výdavkov, znižovanie nákladov, zvyšovanie zodpovednosti manažérov za prijaté rozhodnutia a pod. Tento zoznam by mohol pokračovať, ale každá spoločnosť si musí presne definovať rozpočtové ciele, ktoré chce dosiahnuť. Nasledujú možné príklady cieľov pre kompletný rozpočtový systém. Hlavné ciele rozpočtového systému teda možno identifikovať:

1. Prognóza finančnej a ekonomickej kondície podniku;

· Trendy v hlavných finančných a ekonomických ukazovateľoch;

· Optimistický a pesimistický a najpravdepodobnejší vývoj udalostí;

· Zohľadňovanie faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia;

· Marketingové správy;

· Manažérske výkazníctvo.

2. Koordinácia plánovaných finančno-ekonomických ukazovateľov s útvarmi;

· Výkaz o finančno - ekonomických účeloch podniku;

· Príprava počiatočných verzií prevádzkových a finančných rozpočtov;

· Parametrické výpočty;

· Finančný model rozpočtovania;

· Schvaľovanie rozpočtov firiem.

3. Pridelenie finančnej právomoci a zodpovednosti účastníkom procesu tvorby rozpočtu (integrácia systému rozpočtovania a motivačného systému);

Finančná štruktúra podniku (centrá finančnej zodpovednosti)

· Motivácia oddelení;

· sústava finančno-ekonomických ukazovateľov na hodnotenie činnosti oddelení;

· Finančno - ekonomický model podniku;

· Ceny transferov.

4. Účtovníctvo, kontrola a analýza finančno - ekonomického stavu podniku;

· účtovná politika;

· Príprava vecných informácií o plnení rozpočtov;

· Úprava rozpočtov.

Tento zoznam cieľov zodpovedá skutočne úplnému systému rozpočtovania. Ak podnik urobí iba prvé kroky pri používaní systému riadenia rozpočtu, potom možno nie je možné zvoliť úplný zoznam ako prvé ciele, ale musí byť jasné, že zostavovanie rozpočtu bude fungovať naplno len vtedy, ak budú všetky ciele uvedené vyššie sú dosiahnuté.

Rozpočtovanie je neoddeliteľnou súčasťou celkového procesu plánovania, a teda aj procesu riadenia vykonávaného vedením podniku. Jeho hlavné fázy sú:

· Analýza investičných a finančných možností dostupných pre spoločnosť;

· Predpovedanie dôsledkov súčasných rozhodnutí s cieľom vyhnúť sa prekvapeniam a pochopiť vzťah medzi súčasnými a budúcimi rozhodnutiami;

· Zdôvodnenie zvoleného variantu z množstva možných riešení (táto možnosť bude uvedená v konečnej verzii zámeru);

· Vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov spoločnosti v porovnaní s cieľmi stanovenými v rozpočte.

Sformulujme si zoznam úloh, ktoré by mal rozpočtovací systém riešiť.

· Úloha podnikovej analýzy a syntézy, ktorá zahŕňa pochopenie podnikania, stanovenie rozvojových cieľov a analýzu alternatív.

· Úloha finančného účtovníctva – núti brať do úvahy a premýšľať o úkonoch uskutočnených v minulosti, a to pomáha robiť správne rozhodnutia v budúcnosti.

· Úloha finančného plánovania - zahŕňa prípravu viac či menej detailných plánov a tým umožňuje myslieť na budúcnosť.

· Úloha finančnej kontroly – umožňuje porovnávať stanovené ciele a dosiahnuté výsledky, identifikovať silné a slabé stránky podniku.

· Motivačná úloha – zabezpečuje účasť rôznych manažérov na tvorbe plánov, jasnosť cieľov, trestanie za zlyhanie, povzbudzovanie k preplneniu.

· Komunikačná úloha - koordinácia plánov oddelení, hľadanie kompromisov, fixácia zodpovednosti interpretov, koordinácia funkčných blokov plánovania.

Rozpočet ako nástroj riadenia vykonáva všetky svoje funkcie, a to:

plánovanie operácií na dosiahnutie cieľov organizácie;

koordinácia rôznych druhov činností a jednotlivých jednotiek, koordinácia záujmov jednotlivých zamestnancov a skupín ako celku v organizácii;

stimulovanie manažérov všetkých úrovní pri dosahovaní cieľov svojich centier zodpovednosti;

kontrola aktuálnych činností, zabezpečenie plánovanej disciplíny;

· stupeň;

· vzdelanie.

V súčasnosti, pomocou západných technológií plánovania aktivít, väčšina domácich spoločností opúšťa prvky starého „sovietskeho“ systému a dopúšťa sa týchto typických chýb:

· neexistuje prepojenie medzi strategickým a súčasným plánovaním;

Proces plánovania často začína výrobou, a nie štúdiom potreby trhu pre konkrétny produkt;

Pri plánovaní prevláda nákladný spôsob tvorby cien bez zohľadnenia dopytu po produktoch;

· chýba analýza zlomových tržieb a tvorba produktového portfólia na základe ziskovosti jednotlivých produktov;

· ekonomické plánovanie nie je privedené do finančného a preto neumožňuje určiť potrebu financovania činnosti podniku.

Takmer všetky tieto nedostatky súvisia s pomalosťou prechodu zo starého ekonomického systému na nový. Je nemožné organizovať efektívne finančné plánovanie pridávaním samostatných prvkov západných technológií do existujúceho systému. Je potrebné zmeniť celý systém a preorientovať prácu v súlade so západnými obchodnými štandardmi, prispôsobiť ich špecifikám práce domácich firiem.

Metódy používané pri zostavovaní rozpočtu

Existuje mnoho druhov používaných metód v závislosti od štruktúry a veľkosti organizácie, rozdelenia právomocí, charakteristík činností atď. Pri tvorbe rozpočtu možno rozlíšiť tieto hlavné metódy:

1. Analýza citlivosti

Analýza citlivosti - analýza vplyvu zmien parametrov na konečný výsledok. Napríklad vplyv zmien plánovaných objemov predaja na zisk z hlavných činností podniku. Zvyčajne sa vykonáva pre diskrétne úrovne parametrov, napríklad 80 % 100 % alebo 120 % predpokladanej alebo normálnej hodnoty. Analýzu citlivosti možno použiť na určenie miery bezpečnosti plánovaných finančných výsledkov v budúcich rozpočtoch. Hlavným príkladom aplikácie analýzy citlivosti na rozpočtové systémy je rozpočtovanie s nulovou základňou.

2. Benchmarking

Jedným z kľúčových problémov, ktoré vznikajú pri formulovaní a zostavovaní rozpočtu v podnikoch, je podceňovanie rozpočtových ukazovateľov za účelom preplnenia plánu (rozpočtová laxnosť - manko, nedostatok rozpočtu). Jedným z cieľov manažmentu je poskytnúť manažmentu stimuly na poctivé predpovede, najmä v oblastiach, kde laickí zamestnanci majú mimoriadne znalosti o prognózach používaných v rozpočtoch. Jedným z prístupov boja proti úmyselnému skresľovaniu údajov o rozpočte je získavanie nezávislých informácií o ukazovateľoch, ktoré sú potenciálne dostupné len pre bežných zamestnancov, napríklad s pomocou poradenskej firmy. Pojem benchmarking sa veľmi často používa na označenie prebiehajúceho procesu porovnávania produktov, služieb a obchodných aktivít s najlepšími úrovňami výkonu. Najlepšie úrovne výkonu možno často nájsť v konkurenčných alebo podobných organizáciách.

3. Rozpočtovanie Kaizen

Kaizen je japonský výraz, ktorý znamená neustále zlepšovanie. Ide o metódu rozpočtovania, ktorá výslovne zahŕňa neustále zlepšovanie plnenia rozpočtu v priebehu rozpočtového obdobia. Túto metódu aktívne používa mnoho spoločností vrátane General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen atď. V Rusku sa táto metóda používa aj na novej výrobnej linke Chevrolet Niva v spojení so systémom Total Quality Management and Control.

Na zavedenie neustáleho zlepšovania rozpočtových ukazovateľov v budúcich rozpočtoch, napríklad znižovaním výrobných nákladov na jednotku výkonu alebo znižovaním miery nákladov práce na jednotku výkonu, sa rozpočtové ukazovatele postupne znižujú alebo zvyšujú o určitú hodnotu, ktorá sa nazýva tzv. „Kaizen hodnota“ (kaizen - hodnota).

4. Rozpočtovanie podľa procesne orientovanej metódy (Activity based budgeting)

Táto metóda je procesom plánovania a kontroly očakávaných činností a obchodných procesov v súlade so strategickými cieľmi spoločnosti a ich plánovanou záťažou. Inými slovami, metóda ABB vám umožňuje implementovať hodnotu očakávaných aktivít a obchodných procesov podniku, odrážajúc prognózované pracovné zaťaženie a plánované zmeny s cieľom neustále zlepšovať výkon práce v záujme zákazníkov.

5. Analýza variácií

Variácia je odchýlka skutočného výsledku od plánovaného rozpočtového ukazovateľa. Rozpočtový ukazovateľ je meradlom alebo štandardom, s ktorým je možné porovnávať. Variácie pomáhajú manažérom s plánovaním a kontrolou. Manažment výnimkou je technika identifikácie oblastí podnikateľských aktivít podniku, ktoré sa odchyľujú od bežnej (štandardnej) úrovne, aby sa na tieto oblasti sústredila ďalšia práca. Podniky používajú túto techniku na lepšie rozdelenie času a pracovných zdrojov pri analýze variácií.

3 . Obsah systému rozpočtovania

rozpočtovanie právne ekonomické

Jednou z hlavných úloh bežného rozpočtovania je efektívne zabezpečenie financovania činnosti podniku a efektívne využitie dočasne voľných peňažných prostriedkov.

Na zabezpečenie neustáleho rozvoja potrebuje spoločnosť finančné zdroje. Celkové výdavky podniku potrebné na financovanie ďalšieho majetku predstavujú potrebu podniku na finančné zdroje alebo kapitál.

Hlavnou úlohou a obsahom bežného rozpočtovania je vopred naplánovať (predvídať) správanie sa funkcie aktuálnej potreby financovania a adekvátne reagovať: nájsť chýbajúce finančné zdroje včas a lacnejšie (tzn. získať úver) alebo čo najefektívnejšie využiť dočasne voľné finančné zdroje (je výhodné ich investovať).

Postupnosť budovania súčasného rozpočtového systému vo všeobecnom prípade možno znázorniť takto:

· je vypracovaný systém ročných rozpočtov spoločnosti, sú stanovené plánované výsledky práce a cieľové hodnoty ukazovateľov systému BSC na nasledujúci rok;

· vykoná sa analýza rizík negatívneho vývoja udalostí a vypracuje sa súbor opatrení na zníženie rizika;

· vyvíja sa systém štvrťročných rozpočtov spoločnosti na spresnenie a spresnenie ročného plánu;

· rozvíja sa systém sledovania plnenia ročného a štvrťročného rozpočtu a riadenia odchýlok, určuje sa mechanizmus úpravy plánovaných údajov;

· rozvíja sa systém motivácie zamestnancov zameraný na plnenie rozpočtov a dosahovanie cieľov BSC.

Zavedenie rozpočtovania v podniku čelí dvom skupinám problémov: metodologickým a organizačným problémom. Privatizované podniky zdedili rozsiahle skúsenosti so zostavovaním dokumentov, ktoré podnik v trhovom hospodárstve nepotrebuje. Preto má zásadný význam rozhodnutie vrcholového manažmentu implementovať rozpočtovanie v novom reálnom rebríčku hodnôt. A od tohto momentu sa v podstate začína seriózna práca, ktorej hlavné fázy sú nasledovné (obr. 1)

Vedenie spoločnosti musí určiť obdobie rozpočtovania a časový interval na rozpočtovanie. Najbežnejšou schémou rozpočtovania je ročný rozpočet rozdelený podľa štvrťrokov alebo mesiacov.

4 . Hlavné fázy vývoja rozpočtového systému

Je možné rozlíšiť nasledujúce hlavné etapy budovania súčasného rozpočtového systému.

1. Definícia centier zodpovednosti.

Na základe rozboru štruktúry a obchodných procesov sa určia divízie spoločnosti, pre ktoré sa budú zostavovať samostatné rozpočty, ako aj postup pri konsolidácii rozpočtov jednotlivých divízií do konsolidovaného rozpočtu spoločnosti. Každé zodpovednostné stredisko si následne zostaví vlastný rozpočet (alebo sústavu rozpočtov) a bude sledovať jeho plnenie. Štruktúra a postup pri zostavovaní rozpočtu závisí od charakteru centier zodpovednosti

Príjmové strediská sú zodpovedné za príjmy, ktoré firme prinášajú v rámci svojej činnosti. Aby bola jednotka zodpovedná za príjmy, musí byť schopná ovplyvňovať ich úroveň. Ako centrum príjmov preto môže pôsobiť divízia spoločnosti zaoberajúca sa predajom hotových výrobkov, tovarov a služieb (obchodné oddelenie, sklad - predajňa, veľkoobchodné depo, sieť obchodných zástupcov, podnikové predajne a pod.).

Strediská marginálnych príjmov sú zodpovedné za výšku prijatého marginálneho príjmu. Vytvárajú sa v tých podnikoch, kde existujú pododdelenia, ktoré majú pomerne zložitú štruktúru a čo je najdôležitejšie, činnosti, ktoré sú v podstate obchodnými oblasťami. Kontrolujú tak časť príjmov a výdavkov len z hľadiska priamych nákladov ich smerovania a môžu zodpovedať za efektívnosť svojej činnosti. Meradlom efektívnosti už nie sú príjmy a náklady smeru každý zvlášť, ale rozdiel medzi nimi.

Ziskové strediská zodpovedajú manažmentu za výšku zisku, ktorý dosahujú. Rovnako ako centrá hraničných príjmov kontrolujú príjmovú aj výdavkovú stránku svojich aktivít. Hovoríme však nielen o príjmoch a nákladoch samostatného smeru, ale aj o nákladoch, ktoré vynakladajú všeobecné služby spoločnosti.

Investičné centrá majú právo spravovať nielen pracovný kapitál, t.j. zodpovedá za objem dosiahnutého zisku (ako predchádzajúce 4 typy stredísk), ale aj za neobežný majetok (dlhodobý a nehmotný majetok).

V hlavnom zozname sa neuvádza taký typ centra zodpovednosti, akým je rizikové centrum (venture centrum). Ak hovoríme o takomto centre v podniku, potom máme na mysli rozvoj nových podnikov vo forme realizácie rizikových projektov. Pred uvedením na komerčnú úroveň je takéto stredisko vlastne nákladovým strediskom a po ňom ziskovým (alebo investičným) strediskom.

2. Vývoj štruktúry rozpočtu

V tejto fáze je určený zoznam prevádzkových, finančných a podporných rozpočtov, vypracovaný pre každé zodpovedné stredisko a spoločnosť ako celok.

Zoznam prevádzkových rozpočtov pre obchodný podnik je nasledujúci:

Predajný rozpočet

Rozpočet obstarávania

Rozpočet obchodných výdavkov

rozpočet na riadenie.

Finančné rozpočty zahŕňajú:

hotovostný rozpočet (BDS);

Predpovedaný zostatok (PB),

· Prognóza výkazu ziskov a strát alebo rozpočet príjmov a výdavkov (BDDS);

daňové rozpočty (DPH, daň z príjmu, dane ako súčasť nákladov, penále a úroky);

investičný rozpočet.

Podporné rozpočty sa pripravujú na rozpočtovanie neproduktívnych výdavkov (napríklad sociálnych).

Pre spoločnosť (holding) ako celok sú všetky hlavné rozpočty (BDDS, BDR, PB) zostavené ako konsolidácia rozpočtov všetkých centrálnych federálnych okresov.

Pre centrá finančnej zodpovednosti sa konsolidujú rozpočty UKF a zostavujú sa:

Všetky finančné rozpočty (BDDS, BDR, PB);

Všetky potrebné (podľa charakteru činnosti) prevádzkové rozpočty.

· Pre ziskové centrá sú zostavené:

rozpočet príjmov a výdavkov

prevádzkové rozpočty,

· rozpočet kapitálových výdavkov (investičný rozpočet).

Pre centrá marginálneho príjmu sa zostavujú tieto údaje:

rozpočet príjmov a výdavkov

prevádzkové rozpočty.

Rozpočty príjmových stredísk sú obmedzené na nasledujúci zoznam:

predajný rozpočet

Rozpočty prevádzkových nákladov

kapitálový rozpočet.

Napokon pre nákladové strediská sú vypracované len rozpočty prevádzkových nákladov a investičný rozpočet.

Pri vypracovaní rozpočtovej sústavy sa určuje aj obsah rozpočtových tabuliek, t.j. pre ktoré druhy alebo skupiny výrobkov sa bude plánovať predajný a výrobný rozpočet, ktoré nákladové položky budú rozpísané v rozpočtovaní a ktoré budú plánované ako celková suma.

3. Budovanie obchodného procesu "Rozpočet"

Po určení druhov rozpočtov pre všetky zodpovednostné strediská je potrebné vypracovať postupnosť zostavovania jednotlivých rozpočtov a ich konsolidácie do rozpočtu podniku. V tejto fáze sú určení zamestnanci, ktorí budú zapojení do procesu tvorby rozpočtu v každej fáze.

Pri určovaní postupnosti rozpočtovania je potrebné brať do úvahy obchodné procesy formalizované a popísané vo fáze analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia. Základnou pozíciou je, že proces rozpočtovania prebieha v opačnom smere ako skutočný tok hlavných obchodných procesov. Ak sa súčasný biznis začína dodávkami a končí predajom, potom by mal rozpočet začať predajom a končiť dodávkami. Samozrejme spolu s tým je potrebné zostaviť rozpočty pre všetky nákladové strediská a zjednotiť konečné údaje všetkých rozpočtov do jedného systému finančných rozpočtov: prognózovaná súvaha, prognóza výsledovky a prognóza peňažných tokov.

Proces tvorby rozpočtu sa začína zostavovaním rozpočtu predaja. Ďalej sa na základe analýzy pohľadávok z minulých období, zmlúv so zákazníkmi a marketingovej stratégie spoločnosti určí plánovaný príjem peňazí.

Na základe plánovaných objemov nákupov sa zostavujú rozpočty predajných a administratívnych nákladov, ako aj splátkový kalendár za nakupovaný tovar nakúpený od tretích dodávateľov.

Podľa prevádzkových rozpočtov sa počítajú plánované sumy daňových odvodov, okrem dane z príjmov, ktorá je vypočítaná v prognóze výkazu ziskov a strát

Údaje všetkých prevádzkových a daňových rozpočtov sú zhrnuté v hlavných finančných rozpočtoch: rozpočet príjmov a výdavkov (BFR), rozpočet peňažných tokov (CFD) a prognóza súvahy (BOP).

Finančný rozpočet je plán, ktorý odzrkadľuje predpokladané zdroje finančných prostriedkov a smery ich použitia v budúcom období. Finančný rozpočet zahŕňa rozpočet kapitálových výdavkov, peňažný rozpočet podniku a zostavený na ich základe spolu s rozpočtovým výkazom ziskov a strát, rozpočtovou súvahou a výkazom peňažných tokov.

Hlavné rozpočty, ktorých príprava je povinná pre každú organizáciu, sú:

prognóza bilancie;

rozpočet príjmov a výdavkov (alebo prognóza výkazu ziskov a strát);

rozpočet peňažných tokov.

Na základe finančných rozpočtov sa zostavuje rozpočet na použitie čistého zisku a podklady finančnej analýzy: výpočet CVP (Cost-Volume-Profit) - ukazovatele a finančné pomerové ukazovatele.

4. Vývoj rozpočtových formátov

V tejto fáze sa pre všetky rozpočty zodpovednostných stredísk a spoločnosti ako celku vyvíjajú tabuľkové formáty, do ktorých sa budú zapisovať plánované údaje. Aby sa používateľom uľahčila práca s tabuľkami a aby sa predišlo chybám, musia sa pri vytváraní tabuliek dodržiavať nasledujúce podmienky:

5. Vykonávanie úprav v účtovnom systéme

V procese predbežnej analýzy, vývoja systému a tvorby rozpočtových tabuliek sa určuje, aké údaje a ako sa budú plánovať. Aby bolo možné následne porovnať plánované údaje so skutočnými údajmi, je potrebné upraviť účtovný systém a formáty výkazov. Formy prezentácie plánovaných a skutočných výsledkov aktivít by mali byť rovnaké, inak bude ťažké analyzovať plnenie rozpočtu.

6. Vypracovanie postupných rozpočtových predpisov

Nariadenie by malo popisovať celý proces rozpočtovania činnosti spoločnosti: od prognózy predaja až po schválenie konsolidovaného rozpočtu vedúcim podniku.

Hlavná práca na rozpočtovaní by mala padnúť na plecia finančnej služby spoločnosti (finančný riaditeľ, ekonómovia a finančníci).

7. Tvorba predpisu o systéme rozpočtovania

Tento dokument obsahuje kompletný popis organizácie procesu tvorby rozpočtu: zodpovednostné strediská, typy rozpočtov pre každú divíziu a spoločnosť ako celok, postup pri konsolidácii rozpočtov, formáty tabuliek rozpočtu, rozpočtové predpisy a ďalšie informácie potrebné na organizáciu rozpočtovania. proces. Nariadenie by malo jasne definovať zamestnancov zodpovedných za jednotlivé fázy rozpočtovania a vymedziť systém odmien (pokút) za narušenie rozpočtového procesu.

8. Vytvorenie rozpočtového výboru

Táto etapa zohráva osobitnú úlohu pri riešení organizačného problému rozpočtovania. Rozpočtový výbor tvoria dve skupiny odborníkov. Prvá skupina má trvalú zodpovednosť za všetky práce súvisiace s rozpočtovaním. Druhú skupinu tvoria kľúčoví manažéri spoločnosti, z ktorých každý zodpovedá za samostatný predmet podnikania. Títo členovia rozpočtového výboru sa príležitostne zúčastňujú na procese zostavovania rozpočtu pri schvaľovaní rozpočtov (na štvrťrok, rok alebo mesiac), ako aj pri analýze plnenia predtým prijatých rozpočtov na konci plánovacieho obdobia. .

Predsedom rozpočtového výboru je spravidla vedúci výkonnej zložky spoločnosti, predseda predstavenstva, prípadne prezident spoločnosti. Finančný riaditeľ je technickým manažérom rozpočtovania a mal by mať plnú právomoc a zodpovednosť za včasnú a kvalitnú realizáciu procesu rozpočtovania.

9. Vytvorenie systému kontroly plnenia rozpočtu

V procese vývoja a implementácie rozpočtového systému je potrebné venovať pozornosť organizácii, procesu monitorovania plnenia rozpočtu. V tejto fáze sa určuje prístup k analýze plnenia rozpočtu, stupeň hĺbky analýzy, predpisy a zodpovední zamestnanci. Okrem toho je potrebné vypracovať systém motivácie zamestnancov pri plnení rozpočtu a pri dosahovaní cieľov stanovených vo formáte BSC.

10. Elektronizácia procesu tvorby rozpočtu

Po určení požiadaviek a všeobecnej metodiky pre bežné rozpočtovanie sa musí vedenie spoločnosti rozhodnúť, aký softvér použije na implementáciu tohto systému. V podstate si treba vybrať – použiť špecializovaný program alebo vyvinúť systém v prostredí MS Excel. Rovnako ako pri vývoji samotného systému, aj pri výbere programu je potrebné brať do úvahy zásadu primeranej dostatočnosti: náklady na obstaranie a nastavenie programu by nemali prevýšiť potenciálne prínosy z jeho implementácie.

Používanie špecializovaného softvérového produktu má množstvo výhod, ktoré zohrávajú osobitnú úlohu pre podniky s komplexnými produktmi a sortimentom produktov. Ako najobľúbenejšie produkty treba spomenúť Com-share, Hyperion Pillar, Adaytum-Planning. Je potrebné poznamenať, že uvedené systémy majú vysokú funkčnosť z hľadiska rozpočtovania, ale nie sú účtovnými systémami, a preto je potrebné hľadať spôsob prepojenia s podnikovým účtovným systémom. Výnimočné možnosti rozvoja podnikového rozpočtovania poskytuje systém SAP ERP (alebo SAP „All-in-on“ pre stredne veľké podniky), ktorý kombinuje účtovný systém a rozpočtový systém v rámci jedného softvérového produktu.

Pri výbere špecializovaného softvérového produktu je potrebné určiť možnosť jeho kombinácie s účtovným systémom existujúcim v podniku. Ak program nemá automatický import údajov z účtovného systému alebo je to náročné, bude ťažké kontrolovať plnenie rozpočtu a nemá zmysel kopírovať údaje z účtovného a rozpočtového systému a porovnávať ich v MS. Excel.

Hostené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

diplomová práca, pridané 08.04.2008

Pojem rozpočtu a rozpočtovanie, funkcie a druhy rozpočtu. Organizácia procesu tvorby rozpočtu. Charakteristika systému rozpočtovania v podniku, smerovanie jeho zlepšovania, využitie informačných technológií na zlepšenie kvality.

práca, pridané 12.7.2011

Definícia, ciele, fázy tvorby rozpočtu, ich členenie a druhy (komerčné, finančné a nákladové), metódy a princípy zostavovania. Hlavné skupiny práce pre organizovanie rozpočtovania, monitorovanie a analýzy, ich úloha a význam v procese.

ročníková práca, pridaná 10.11.2014

Pojmy, funkcie a princípy rozpočtovania, hlavné etapy rozpočtového procesu. Klasifikácia rozpočtov, riadenie a kontrola ich plnenia. Organizácia systému rozpočtovania v spoločnosti OOO "Rainbow", koordinácia finančnej zodpovednosti.

ročníková práca, pridaná 2.2.2016

Problém efektívnosti výroby, jej relevantnosť, podstata, formy, meranie, ekonomický obsah. Formovanie teórie efektívnosti spoločenskej výroby. Hodnotenie a ciele výroby, výnosy ako výsledok ekonomickej činnosti podniku.

semestrálna práca, pridaná 13.09.2009

Podstata a obsah ekonomického zabezpečenia štátu, právna podpora. Kritériá a ukazovatele hodnotenia. Princípy zvyšovania efektívnosti investičnej politiky. Analýza existujúcich hrozieb. Základné normatívno-právne dokumenty.

práca, pridané 28.05.2016

Podstata menovej politiky štátu, zákonitosti jej fungovania, nástroje a kritériá hodnotenia efektívnosti. Menová politika v Rusku: výsledky a prognózy. Scenáre makroekonomického vývoja, jeho ciele a nástroje.

semestrálna práca, pridaná 6.2.2015

Pojem riziko a prístupy k jeho definícii. Interné, externé a strategické metódy analýzy pri predikcii rizikových faktorov, ich využitie v spojení s odborným hodnotením. Finančná štruktúra podniku, úlohy a hlavné etapy rozpočtovania.

zhrnutie, pridané 7.10.2010

Podstata, príčiny a formy prejavov inflácie, kritériá, druhy a dôsledky. Hlavnými faktormi, ktoré bránia zníženiu inflácie, ako aj rozvoju vhodných opatrení v Rusku, je regulačné, ekonomické a právne opodstatnenie ich účinnosti.

kontrolné práce, doplnené 2.11.2015

Podstata, princípy a typy vnútorného plánovania. Jeho úloha a význam v riadení podniku. Výhody rozpočtového systému. Analýza systému strategického plánovania a regulácie výroby a predaja produktov organizácie.

Algebraická formulácia Pytagorovej vety

Ako dlho zostáva alkohol v krvi?