Költségvetési elvek. Absztrakt: A költségvetési rendszer fejlesztése a vállalatnál A költségvetési rendszer alapelvei

A költségvetés-tervezés és a költségellenőrzés magában foglalja a költségbecslést, a költségvetés egyeztetését, valamint a tényleges és tervezett költségeknek a költségvetéshez viszonyított kezelését. A költségvetés meghatározza a tervezett költségek szintjét, amelyet alapként használnak, és ehhez képest nyomon követheti a tényleges költségek és a tervezett nyereség eltéréseit.

A költségvetési folyamat a közelmúltban egy egyszerű éves folyamatból a vállalat prioritásainak és terveinek átfogó értékelésévé fejlődött. Ahogy a vállalkozások versenyképesebbé válnak, a prioritásokat és az előrejelzéseket nehéz időben meghatározni. Sok cég fix döntésekre támaszkodik: az új költségvetési évben a tavalyi finanszírozás szintjén működik, amíg a költségvetési bizottságon belüli nézeteltérések meg nem oldódnak.

Mivel a mai gazdaságban a költségvetés-tervezés mindig „nem ideális” finanszírozással jár, a prioritások és a kompromisszumok a költségvetési folyamat részévé válnak. A legfontosabb az, hogy amikor az üzleti vezetők kidolgozzák pénzügyi terveiket, a döntéseket ne egy osztály vagy pénzügyi felelősségi központ (CRC) prioritásai irányítsák, hanem a vállalat egésze.

A felsővezetők általában a vállalati befektetések teljesítményét elsősorban a befektetés megtérülése és a vállalati vagyon értékének növekedése szempontjából értékelik. Például számos kritikus javítást kell végrehajtani, hogy kompenzálják a kritikus helyszín körülményeinek romlását. Ez azt eredményezheti, hogy más javítható, de kevésbé fontos projektek befejezetlenek maradnak. A szervezet vezetője dönti el, hogy elhalasztja a javításukat, tartalékalapból finanszírozza (ha van), vagy más költségvetésből finanszírozza.

Minden vezetőnek, aki felelős egy vállalkozás költségeinek tervezéséért, tanulmányoznia kell cége költségvetési folyamatát. A költségvetés-tervezés az egyik leginformatívabb mutatója annak, hogy egy vállalat hogyan működik, mire törekszik, és milyen irányba halad.

Költségkontroll

A költségvetés ellenőrzése a jóváhagyás után ugyanolyan fontos, mint a jóváhagyási folyamat. Ha az elfogadott költségvetést nem tartják be, a fejlesztésre fordított intenzív erőfeszítés kárba vész.

A költségvetés-ellenőrzés három kulcsfontosságú pont megértésétől függ:

• ellenőrizhető tényezők;
• bizalmi kérdések;
• a pontos és időszerű tényleges költségadatok összehasonlítása a költségvetésben szereplő költségelőrejelzésekkel.
hol>

Kontrollálható tényezők

A költségvetés egyrészt előrejelző eszköz, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megtervezhesse jövőbeli teljesítményét, másrészt pedig egy jelentéskészítő eszköz, amely hasznos a vállalati vezetők teljesítményének mérésére a költségvetésben meghatározott monetáris politikai célokhoz képest. Így minél pontosabban tudja megjósolni az eredményt, annál nagyobb az esélye a sikerre.

A bizalom kérdései

• A költségcélok teljesítésének alapvető képessége, beleértve a szolgáltatásokat, a közműveket, a bérleti díjakat és egyéb költségeket, amelyeket köztudottan nehéz ellenőrizni.
• Képes értelmezni és előre jelezni az ügyfelek viselkedését és igényeit a jelenlegi szolgáltatásokkal és a közelgő projektekkel kapcsolatban.
• Érzékenység a költségvetést befolyásoló tényezőkkel és eseményekkel szemben, mint például a közelgő szerződés-újratárgyalások, a szükséges anyagok előre jelzett hiánya vagy az átszervezés, amely sok többletköltséggel jár.

A tényleges költségek összehasonlítása a költségvetésben szereplő költség-előrejelzésekkel

Végső soron a költségvetési ellenőrzés azt jelenti, hogy nyomon követik a kiadásokat a költségvetési célokhoz képest. A költségvetési kudarcok nagy része abból adódik, hogy a kiadásokat nem követik előre, hogy érdemi ellenőrzést lehessen végezni vagy korrekciós lépéseket tegyenek. A következő taktika fontos a költségek nyomon követéséhez.

A tényleges és költségvetési eltérési jelentéseket havonta részletesen át kell tekinteni. A vállalkozás vezetője felismeri az eltéréseket, így azonosítja a problémát és mérsékeli a pénzügyi következményeket. Például a személyi költségek, bármely más költségtétel tervezése során a vezetőnek kellő időben azonosítania kell a költségvetés eltéréseit és ki kell javítania a problémákat a költségvetés integritásának megőrzése érdekében.

A valósághű összehasonlítás érdekében pontos adatokat kell mentenie költségvetés-barát formátumban. A valós költségtervezés eléréséhez a vállalatnak gyakran saját belső vezetői számviteli rendszert kell létrehoznia, mint pl a könyvelés nem elegendő ilyen célokra.

Erre a célra kényelmesen használható speciális termékünk „WA: Financier. Költségvetés elkészítése". A költségek tervezésekor célszerű a „Költségvetés” dokumentumot használni, amelyben a központi szövetségi körzetért felelős személy előzetes költségbecslést készíthet. Ebben az esetben a költségtétel típusát „Költségvetési tétel”-ként kell kiválasztani (ellentétben a pénzforgalmi költségvetéssel, amelyben a tétel típusa rendre „DDS tétel” legyen).

A program egy automatikus jóváhagyási folyamatot biztosít, amelyben a Költségvetési bizonylat (vagy bármely más rendszerdokumentum vagy tetszőleges formátumú fájl) átesik a rendszerben a jóváhagyási folyamaton, és szükség esetén módosítják. Ezen kívül a rendszer szükség esetén automatikusan meghatározza, hogy az adott költségvetés megfelel-e a felső szint költségvetésének.




Példa a „Költségvetés” dokumentumra a „WA: Financier. Költségvetés elkészítése".

A tényleges költségvetési adatok automatikusan letölthetők külső számviteli rendszerből, vagy közvetlenül bevihetők a Finanszírozó programba speciális „Tényleges költségvetési adatok elszámolása” dokumentumok segítségével.

Különféle jelentések segítségével kényelmes a palan és a tényleges mutatók összehasonlítása, valamint az eltérések kiszámítása. A projekt költségvetésének gazdasági hatékonyságának kiszámítása az „Egyéni jelentés” eszközzel végezhető el, amelyben a felhasználó, miután előzetesen konfigurálta a jelentést, bármilyen teljesítménymutatót kiszámíthat.

Így a költségvetés tervezése és a költségkontroll összetett feladat. Az alkalmazottak által végzett stratégiai tevékenységek közül gyakran a költségvetés tervezése igényli a legtöbb napi figyelmet. A költségvetési folyamat megértése kritikus fontosságú. Valójában a költségtervezés közvetlen, látható és kézzelfogható hatással van a vállalat túlélésére.

A költségvetés a vállalkozás pénzügyi terve, természeti és pénzegységben kifejezve. A költségvetés eszközül szolgál a szervezet bevételeinek, kiadásainak és likviditásának kezelésére. Azt mondhatjuk, hogy a költségvetés működési tervezés eredménye, gazdasági mutatókban kifejezve, cselekvést és gazdálkodást igényel. A beszámolási időszak elején a költségvetés olyan terv vagy szabvány, amely formalizálja a vezetők elvárásait az értékesítéssel, kiadásokkal és egyéb pénzügyi tranzakciókkal kapcsolatban a tervezési időszakban, a végén pedig a költségvetés egy mérő szerepét tölti be, amely lehetővé teszi. a vezetők az eltérések kezelésére, a kapott eredmények összehasonlítására a tervezettekkel és a további tevékenységek kiigazításával.

A különféle típusú költségvetések kialakításának folyamatát ún "költségvetés". Az államigazgatás szempontjából a költségvetés, vagyis a költségvetési tervezés a pénzügyi tervezés legfontosabb része, az állam pénzügypolitikájának követelményeihez igazodva. A költségvetési tervezés gazdasági lényege a bruttó társadalmi termék és a nemzeti jövedelem központosított elosztása és újraelosztása a pénzügyi rendszer láncszemei ​​között az ország országos társadalmi-gazdasági fejlesztési programja alapján a költségvetések kialakítása és végrehajtása során. különböző szinteken.

De ezt a folyamatot egy konkrétabb pozícióból fogjuk vizsgálni, vagyis a szervezet vezetése szempontjából, míg a költségvetés elkészítése meg fogjuk érteni a vállalati részlegek tevékenységének összehangolt irányításának elosztott rendszere a pénzügyi tervek (költségvetések) rendszerén keresztül. Azt is mondhatjuk, hogy a legszűkebb értelemben a költségvetés a pénzügyi kimutatások jövőbeli értékeinek rövid távú előrejelzésének módszere, amely azon alapul, hogy minden egyes cikkének végrehajtásáért egy adott személy felelős.

A költségvetés-tervezés a gazdaságilag fejlett országok legtöbb cége irányításának szerves része. A költségvetési elvek alkalmazásának célszerűsége és szükségessége az orosz vállalkozások tevékenységének pénzügyi tervezése során az állami gazdaságpolitika egyik fontos eleme is. Így az Orosz Föderáció kormányának 1997. október 30-i 1373. számú rendelete jóváhagyta a "Vállalkozások és egyéb kereskedelmi szervezetek reformjának koncepcióját"; Az Orosz Föderáció Gazdasági Minisztériumának (jelenleg - az Orosz Föderáció Gazdaságfejlesztési és Kereskedelmi Minisztériuma) 1998. október 1-i 118. számú rendeletével jóváhagyták a Vállalkozások (szervezetek) reformjára vonatkozó módszertani ajánlásokat. Javasolták a vállalkozásoknak, hogy az üzleti tervek kidolgozása és az egyes szerkezeti egységekre vonatkozó bevétel-kiadás-tervezés elveinek alkalmazása alapján végezzenek pénzügyi tervezést, valamint szervezzenek külön gazdálkodási költségelszámolást, kiemelve a változó, fix és vegyes költségeket. A költségek kontrollálására és kezelésére is javasolt olyan költségszámítási módszerek választása, amelyek segítségével vizuálisan ábrázolható a termelési költségek szerkezete, a termékek (munkálatok, szolgáltatások) költségében a fix és változó költségek mértéke.

Tekintsük a költségvetési folyamat általános elméleti alapjait.

A nyugati menedzsmentelméletek szerint a költségvetés-tervezés a vállalatnál végzett összes tervezési eljárást egyesíti. Az orosz vállalatirányítási elméletben a költségvetés-tervezés alatt főként rövid távú (operatív) tervezést, illetve egyes esetekben középtávú tervezést értünk. A hosszú távú költségvetés piaci viszonyok között csak a jól bevált fogyasztói rendelési szerkezettel rendelkező nagy ipari vállalkozások számára javasolt. Ha a nyomdaiparról beszélünk, akkor ebben az iparágban a költségvetés a jelenlegi fogyasztói rendelésállománytól való erős függés miatt gyengén fejlett, és a tervezést főként három-hat hónapot meg nem haladó időtartamra végzik. Az újságokat és folyóiratokat előállító nyomdák azonban mind közép-, mind hosszú távú költségvetési tervezést végeznek az ilyen termékek kiadásából származó költségek és bevételek tekintetében.

A megfelelően kialakított teljes értékű költségvetési tervezés célja, hogy meg tudja oldani a pénzügyi áramlások megszervezésének, a pénzbevételi források és azok felhasználásának egyensúlyát, valamint a termelési kapacitások optimális kihasználását. A költségvetés-tervezés lehetővé teszi a külső finanszírozás volumenének, formáinak, feltételeinek és feltételeinek meghatározását és egyéb gazdálkodási feladatok megoldását. A költségvetésnek fontos szerepe van, hogy biztosítsa az ellenőrzést minden olyan költség felett, amelyért a vezető felelős.

Az Orosz Föderáció Gazdasági Minisztériumának 1997. október 1-i 118. számú rendeletével jóváhagyott, a vállalkozás pénzügyi politikájának kialakítására vonatkozó iránymutatások, a költségvetés tervezése a pénzügyi tervezés része. Ez a dokumentum különösen kimondja, hogy a fenntartható termelési tevékenységek biztosításának legfontosabb eleme a pénzügyi tervezési rendszer, amely a vállalkozás strukturális részlegeinek tevékenységére vonatkozó költségvetési tervezési rendszerből és a konszolidált (átfogó) költségvetési tervezés rendszeréből áll. egy vállalkozás számára.

A költségvetési folyamat öt alapelven alapul:

1. cél elve, amihez a költségvetési folyamatnak alulról felfelé kell indulnia. Ezt az indokolja, hogy az alsóbb szintű vezetők jobban ismerik a piaci helyzetet, és a maguk részéről biztosítják a költségvetési értékek megvalósíthatóságát. Ezen túlmenően a költségvetési tervek felső- és alsóbb vezetői közötti összehangolásával biztosítják a szervezet konkrét terveinek való megfelelést. A folyamat irányt változtat, és a „felülről lefelé” séma szerint valósul meg;
2. elsőbbség elve amelynek a költségvetés koordinálásának feladatával kapcsolatban biztosítania kell a szűkös források legelőnyösebb felhasználását. A „főcsapás” irányát tudatosan alakítják ki a költségvetésben, miközben a többi területre fordított kiadásokat csökkentik;
3. ok-okozati összefüggés elve amely feltételezi, hogy az egyes tervelemek csak olyan mennyiségeket tervezhetnek és felelősek, amelyeket befolyásolni tudnak;
4. felelősség elve kizárólag az érintett mennyiségekre fókuszálva rendelkezik a költségvetés rá eső részének végrehajtásáért felelős egyes egységekre történő áthárításról, valamint a helyzet alakulásába adott esetben a megfelelő korrekciós intézkedésekkel történő beavatkozási jogkörről. Ennek az elvnek az alkalmazása hozzájárul a szükséges szintű vállalkozói készségek fejlesztéséhez a gondolkodásban és a cselekvésben történő vezetésben;
5. a cél állandóságának elve feltételezi, hogy a megállapított alapértékeken nem szabad alapvetően változtatni a folyamatban lévő ellenőrzési időszakban.

Így a költségvetés minősége függ a költségvetések szerkezetétől, a költségvetési tételek összetételétől, a költségvetések kölcsönös összhangjától, valamint a költségvetési folyamatban részt vevő vezetők tevékenységének minőségétől.

A fenti vezetők összetételét nemcsak az egyes vállalkozások szervezeti felépítése határozza meg, hanem a pénzügyi struktúrája is, amely a kiosztott felelősségi központok rendszerében testesül meg.

Felelősségi Központ (CR), vagy a pénzügyi felelősség központja – ahogyan a modern tudósok definiálják – egy szervezeten belüli szegmens, amelynek élén egy felelős döntéshozó áll. A vizsgált szegmens általában egybeesik a vállalkozás bizonyos strukturális felosztásával, azonban egyes központok számára ez nem mindig tanácsos. Tehát a nyomdáknál ajánlatos külön elosztani költségfelelősségi központ nem egy műhely (például nyomda) egészében, hanem minden egyes technológiai berendezés (például egy nyomda) külön-külön, ha ennek a berendezésnek a jellemzői eltérőek; vagy tekintsenek több azonos berendezést, amelyek ugyanazon az osztályon találhatók és működnek egy külön költséghelynek.

A kontrolling gyakorlatából ismert, hogy a pénzügyi felelősség központjai áruk és szolgáltatások típusai, vevői csoportok, földrajzi régiók szerint megkülönböztethetők, vagyis a vállalkozás strukturálása a külső-piaci környezet jelei szerint történik. A felelősségi központok (üzleti szegmensek) tevékenységének tervezése, elszámolása, elemzése, ellenőrzése és motiválása arra irányul, hogy az egyes szegmensek bevételeit a ráfordításokkal összehasonlítsa, és ennek az aránynak optimalizálja a szervezet egészének hatékonyságát. A modern orosz és külföldi gyakorlatban általánosan elfogadott pénzügyi felelősségi központok fokozatosságát az ábra mutatja. 4
:

Költségfelelősségi Központ (Költségközpont)- Ez egy olyan osztály, amelynek vezetője csak a költségekért felel. Ebbe a csoportba tartozik a termelésirányítás, a műszaki támogatás irányítása, a javítás stb. A költségek besorolása szerint a távfűtés költségenként szabályozott költségközpontokra és részlegesen szabályozott költségek központjaira osztható.

Bevételi Felelősségi Központ (Revenue Center)- Ez egy olyan részleg, amelynek vezetője csak a bevételekért felel. Ezek a központok magukban foglalják a termékek értékesítésének (például kiadói), az elvégzett munkának, a nyújtott szolgáltatásoknak, az értékpapírok, a szervezet tulajdonának értékesítésének menedzselését stb.

Profit Responsibility Center egy olyan részleg, amelynek vezetője a költségekért és a nyereségért egyaránt felelős. Egy profitközpont több költséghelyből is állhat. Ebbe a kategóriába tartozik a szervezet pénzügyi és gazdasági irányítása.

Befektetési Felelősségi Központ- ez egy olyan egység, amelynek vezetője a tőkebefektetésekért (műszaki fejlesztés irányítása, személyzeti munka irányítása stb.) felelős.

A gyakorlatban a felelősségi központok kiosztásának fő elvei a következők:

1. funkcionális;
2. területi;
3. a szervezeti felépítés betartása;
4. költségszerkezeti hasonlóságok.

A központi fűtés funkcionális elvi besorolásával összefüggésben a következő felelősségi központokat is megkülönböztetjük:

• szolgáló;
• anyag;
• Termelés;
• vezetői;
• marketing.

A vállalkozás szervezeti felépítésének felelősségi központokra való felosztásának meg kell felelnie a szervezet által kitűzött céloknak, és figyelembe kell vennie a meglévő iparági sajátosságokat.

Így a nyomdák a kiadóktól és egyéb megrendelőktől (szervezetektől és magánszemélyektől) érkező megrendeléseket teljesítik, tevékenységük a polgári jog szerint munkavégzésnek minősül, azaz saját termékkel nem rendelkezik, kivéve a 2012. évi fogyasztási cikkeket. saját kezdeményezésükre termelési hulladékból.vagy teljes értékű anyagokat és az elosztóhálózaton keresztül értékesítenek. A nyomdaipar technológiai folyamatainak jellemzői és a nyomdai munkák széles skálája lehetővé teszi, hogy ugyanazon a berendezésen és akár egy időben is végezzen munkát különféle megrendelésekre. Egy ilyen vállalkozás vezetési struktúrájának felosztási elv szerinti felépítése és a felelősségi központok kiosztása véleményünk szerint csak akkor lehetséges, ha van egyrészt földrajzi adottság - külön alosztály, önálló technológiai ciklussal a nyomdai munkák elvégzésére, és másodszor az a lehetőség, hogy ugyanabban az üzletben külön lehessen különíteni a költségeket bizonyos típusú megrendeléseknél (könyvek, folyóiratok, újságok stb.), harmadszor, az adott megrendelések pénzügyi teljesítményéért felelős vezető ellenőrzési jogkörének világos megértése.

A felelősségi központok által a költségvetések segítségével történő költségvetés-kezelés lehetővé teszi, hogy a források leghatékonyabb felhasználásával érje el céljait.

A felelősségi központok költségvetési gazdálkodásának fontos pontja a motiváció a tervezett költség- és eredménymutatóktól való eltérések elszámolásának mechanizmusa, valamint ezen eltérések felelősségének lehatárolása.

A költségvetési mutatókhoz kötött motivációs rendszer hiánya számos vállalkozás adminisztratív és vezetői személyzetének súlyos hibája. Ugyanakkor nem csak a költségvetések végrehajtásának felelősségének egyértelmű meghatározása fontos, hanem a költségvetés teljesítéséhez szükséges a dolgozók különféle módon történő ösztönzése a tervezett mutatók elérésére.

A költségvetési rendszer kiépítésekor egy vállalkozásban figyelembe kell venni vállalati léptékű(minél nagyobb, annál összetettebb a szervezeti felépítése, és annál fontosabb az osztályok és a felelősségi központok közötti koordináció), kulcsfontosságú belső tényezők szintén olyan tényezők, amelyek fontosak, amikor a tulajdonos befolyásolja a költségvetési folyamatot. Ez utóbbi, amint azt a gyakorlat mutatja, a modern körülmények között néha döntő jelentőséggel bír.

Főbb belső tényezők- ezek mindenekelőtt azok az erőforrások, amelyekkel a vállalkozás rendelkezik:

1. pénzügyi (saját és kölcsön);
2. emberi;
3. üzleti erőforrások (kapcsolatok vevőkkel és beszállítókkal, termelési folyamat, piaci részesedés, hírnév stb.);
4. információs források;
5. a termékek sajátossága (a kis szériában speciális termékeket gyártó vállalkozásoknál más tervezési megközelítést igényel, mint a sorozatgyártású vállalkozásoknál);
6. a rövid távú tervezés szükségességének megértése és az erre való felkészültség a vállalkozás vezetése részéről.

Tényezők, amelyek számítanak, amikor a tulajdonos befolyásolja a költségvetési folyamatot:

1. a tulajdonos céljai az üzletben;
2. a tulajdonos által az alkalmazottakra ruházott hatáskörök mértéke;
3. a tulajdonos azon képessége, hogy a személyes célokat a vállalkozása céljaival kombinálja;
4. a vállalkozás tulajdonosának vállalkozói képessége.

A vállalkozások költségvetésének tervezésénél figyelembe kell venni az üzleti ciklust, a termelési ciklust, a vállalatfejlesztési ciklust és a termék életciklusát is.

Tehát a vállalkozás fejlődési szakaszától függően különféle típusú költségvetéseket használnak. A fő típusokat a 4.1. táblázat mutatja be.

Új oldal 1

4.1. táblázat

A vállalkozásfejlesztés különböző szakaszaiban alkalmazott költségvetés-tervezés típusai

Vállalkozásfejlesztési szakasz	A költségvetés típusai
Eredet	Rövid távú költségvetés
Revitalizáció	Kiegyensúlyozott kiadások és bevételek költségvetése, nincs nyereség a tulajdonosoknak
Stabilizáció – siker	Kiegyensúlyozott profitköltségvetés, felelősségi központok kiosztása, forráslekötés a vállalkozás fejlesztésére, a nyereség tulajdonosok közötti felosztása
Stabilizálás - elválasztás	Pénzügyi források felhalmozását célzó költségvetés, „nyílt” költségvetési rendszer kialakulása szigorú költségellenőrzéssel
felgyorsult növekedés	A "kiadás-bevétel" terv leküzdése, funkcionális költségvetések kialakulása, pénzügyi források további vonzása
Érettség	Összevont bevételi és kiadási költségvetések kialakítása

A fent tárgyalt költségvetési típusok kialakításánál a következő főbb modellek (adatbemutatási űrlapok) használhatók azok kialakítására:

1) dinamikus modell, a vállalkozás gazdasági tevékenysége eredményességének meghatározott időközönkénti folyamatos mérése alapján. A hatékonyságot a tőkearányos megtérüléssel mérik, azaz. meghatározzák a tőke tulajdonosa által kapott tevékenység eredményét;

2) statikus költségvetés, amelyben költségvetési soronként konkrét bevételi és kiadási összegeket terveznek;

3) rugalmas költségvetés, amelynek mutatói a tevékenységi szint függvényében módosíthatók (változó költségvetés, melynek adatai fix összegek plusz a tevékenység volumenéből származó változók; lépcsőzetes költségvetés, amely részletes pénzügyi költségvetésekből áll). Az alábbiakban bemutatunk egy példát a rugalmas költségvetésre (4.2. táblázat).

Új oldal 1

4.2. táblázat

Példa egy szervezet rugalmas költségvetésére

	Költségvetési mutató		jelenlegi érték
	1.opció	2. lehetőség
Eladási mennyiség, egység	10000	8000	8500
Értékesítési bevétel, ezer rubel	7200	6600	7100
Változó fogyasztás, ezer rubel	780	765	790,7
Fix költségek, ezer rubel	205	205	232
Határjövedelem, ezer rubel	6420	5835	6309,3

A rugalmas költségvetést jól szemléltetik a fedezeti diagramok, amelyek egyértelműen mutatják a vállalkozás fedezeti pontját és eredményeit;

4) természetbeni költségvetés(fizikai értelemben, mint a késztermékek, anyagok egységei, alkalmazottak száma vagy ledolgozott munkaórák), amely a vállalati ellenőrzési rendszer eleme.

A költségvetési modell kiválasztását a vállalkozás előtt álló célok, valamint a szervezet külső gazdasági térben való működésének feltételei határozzák meg. A gyakorlatban a figyelembe vett költségvetési modelleket alkalmazzák az összevont költségvetés bemutatására legmegfelelőbb lehetőség kiválasztásakor.

A költségvetési mutatók számítási módszertana szempontjából a vállalkozásnál rendelkezésre álló információs bázis alapján növekményes költségvetések és a „zéró egyenleg” módszerrel összeállított költségvetések képezhetők.

Növekményes költségvetések aktuális költségvetések vagy elmúlt időszakok eredményei alapján alakulnak, figyelembe véve az adott költségvetés időszakában esetlegesen előforduló paramétereket, eseményeket. Ennek a módszernek az alkalmazása azonban a jövőben az egész vállalkozás nem hatékony tevékenységét eredményezheti, mivel a csak növekményes költségvetések felhasználása bizalmat adhat a vezetőknek abban, hogy az előző időszak költségei indokoltak, felülvizsgálatuk nem indokolt. És ez nem mindig igaz: a múltbeli tapasztalatok befolyásolhatják a tervezési folyamatot, de nem helyettesíthetik az eredmények előrejelzését.

A költségvetési probléma megoldásának másik módja az zéró egyenleg módszer. A növekményes költségvetéssel ellentétben a költségvetés "a nulláról" tervezésénél a fő posztulátum a tervezett kiadási szint függetlensége a korábbi értékektől. Feltételezzük, hogy a bázisidőszak összes költsége ismeretlen, és újra meg kell határozni. Ebben az esetben a fő szerepet a vállalkozás bizonyos időhorizontokra vonatkozó céljai játsszák. Az operatív perspektívában kitűzött célok válnak a költségvetési folyamat alapvető irányelveivé. Ennek a módszernek számos pozitív vonatkozása van: egyrészt a célok elérésének alternatív utak keresését ösztönző módszernek tekinthető; másodszor, lehetővé teszi, hogy vizuálisan demonstrálja a kapcsolatot a költségvetési források elosztásának módja és a vállalkozás céljainak elérése között; harmadrészt lehetővé teszi a kiadások tervezését alapvetően új tevékenységi területeken, valamint olyan esetekben, amikor a vállalkozásnak gyorsan változó környezetben kell működnie.

A hosszú távú költségvetés-tervezés egyik fő módszere, amelyet a legtöbb nyugati vállalat aktívan alkalmazott az elmúlt három évtizedben forgatókönyv tervezés. A forgatókönyvek kidolgozását a lineáris tervezés alternatívájaként alkalmazzák, amely gyakran mutatott hatástalanságot és pontatlanságot a stratégiai tervek és előrejelzések elkészítésében, különösen a gazdasági instabilitás idején.

A forgatókönyv-tervezés fő eszköze a forgatókönyvelemzés. Ezt a módszert nagyfokú bizonytalanság melletti folyamatok stratégiai irányítására használják. Ennek az eszköznek a versenyelőnye abban rejlik, hogy az előrejelzéssel ellentétben, amely bizonyos feltételezéseket tartalmaz, amelyek bizonyos valószínűséggel valósulnak meg, a vállalat vezetése képet kap a jövőbeni fejlesztési lehetőségek maximális számáról. A forgatókönyv-elemzés lényege nem a jövőbeli események legpontosabb feltételezése, hanem a piaci jövőbeli helyzet lehetőségeinek legteljesebb leírása. Ezen információk alapján kiszámítják a vállalat lehetséges kockázatait, és minden forgatókönyvhöz stratégiai alternatívákat dolgoznak ki.

A forgatókönyv-elemzés a következő lépéseket tartalmazza:

1. A cég célpiacának mennyiségi és minőségi elemzése;
2. A kulcsfontosságú piaci mutatók változásainak kiszámítása és valószínűségi elemzés;
3. Lehetséges forgatókönyvek kidolgozása a célpiac eseményeinek alakulására adott számú évre;
4. Azon kockázatok elemzése, amelyekkel a vállalat szembesülhet az egyes forgatókönyvek megvalósítása során;
5. A vállalat kilátásainak elemzése az egyes forgatókönyvek megvalósulása esetén és a lehetséges stratégiai alternatívák kidolgozása.

Így a forgatókönyv-elemzés segítségével lehetővé válik a jövőbeli jólét meghatározása és kiszámítása, figyelembe véve a különféle helyzeteket, amelyek valamilyen módon befolyásolhatják a szervezet jövőbeni tevékenységét.

A költségvetések kialakításakor általában a következő alternatív forgatókönyveket használják:

1. pesszimista;
2. a lehető legtöbb;
3. optimista.

Így az első lehetőség a minimális cél, és a rendelkezésre álló források maximális csökkentését igényli; a második lehetőség a maximális célok elérését biztosítja a források mérsékelt csökkentésével; a harmadik lehetőség a maximális célokat határozza meg erőforrás-strukturálással.

A komplex szervezeti felépítésű nagyvállalatoknál a költségvetési szabályozás kidolgozását speciálisan erre a célra kialakított végzi költségvetési bizottság- kollegiális testület, amely az összes fent említett költségvetési központ vagy pénzügyi felelősségi központ képviselőiből áll. A költségvetési bizottságok tevékenységének jellemzői a vállalkozás sajátosságaitól függenek, de a következő kérdések mindenki számára közösek:

• a stratégiai célok átalakítása működési költségvetések sorozatává;
• workshopok szervezése;
• a funkcionális költségvetések jóváhagyása és a fő költségvetésbe történő konszolidálása;
• a költségvetések végrehajtásáról szóló jelentések mérlegelése és az eltérések további elemzése;
• a költségvetési rendszer működése során felmerülő konfliktusok megoldása.

A költségvetés a szervezet vezetőségének jóváhagyását követően lép hatályba. A pénzügyi év kezdete előtt el kell fogadni, hogy a szükséges tevékenységeket időben el lehessen végezni. A költségvetés teljes időtartamra érvényes. Az adatok, paraméterek vagy célok megváltoztatása nem eredményez változást a költségvetésben. A ténylegestől tervezett eltérések elemzése eredményeként kapott információkat a következő költségvetési időszak kezdetéig a jövőre nézve figyelembe veszik.

A költségvetés a vállalkozás eltérő tevékenységi időszakára alakítható ki, amelyet ún "költségvetési időszak" ráadásul egyszerre több költségvetést is összeállíthat - aktuális, negyedéves, éves, hosszú távú (3-5 évre). A költségvetési időszak megválasztása nagy jelentőséggel bír a társaság vezetése szempontjából, hiszen függ az üzletág iparági sajátosságaitól, a vállalat gazdálkodásának sajátosságaitól és külső környezetétől. A költségvetési időszak futamidejének megválasztásának fő elve a stratégiai tervezés elsőbbsége az operatív üzletvezetéssel szemben, hiszen a társaság jelenlegi tevékenységét fejlesztésének stratégiai céljai határozzák meg. Ebben a tekintetben két véglet kerülendő: a rövid távú (1-3 hónapos) vagy fordítva, a hosszú távú költségvetés abszolutizálása. Az első esetben a hosszú távú üzletfejlesztési programok, amelyek olyan folyamatokat vesznek figyelembe, mint az árpolitikai változások, beruházások stb., kiesnek a költségvetési folyamat általános sémájából, és a vállalat tevékenységének rövid távú elemzésére szolgáló módszerek nem. lehetővé teszi ezeknek a tényezőknek a pénzügyi mutatók dinamikájára gyakorolt ​​hatásának objektív értékelését. A második esetben, amikor a szervezet fejlesztésének üzleti tervét részesítik előnyben, a költségvetési időszak meghosszabbítása azt eredményezi, hogy a költségvetés jelentős bizonytalansággal kerül kiszámításra, az abban szereplő számadatok megszűnnek. kötelező legyen, aminek következtében gyengül a végrehajtása feletti kontroll, csökken a szervezeti egység vezetőjének az eltérésekért való felelőssége.. a bevételek és kiadások tervezett szintjétől.

Ebben a tekintetben a költségvetési elvek pénzügyi tervezésben való alkalmazásának gyakorlata egy olyan kombinált megközelítést alakított ki, amely a stratégiai és a jelenlegi tervezés kombinálásából áll, nevezetesen egy két-három költségvetésből álló rendszer alkalmazásából, amelyek a költségvetési időszak tekintetében eltérőek, célokat.

A költségvetés-tervezés nem csak arra az időszakra vonatkozik, amelyre a terv vonatkozik. A terv kidolgozását a költségvetési időszak kezdete előtt el kell kezdeni, az ellenőrzési eljárásokat pedig annak lejárta után kell befejezni. Ezek az összetevők alkotják a költségvetési ciklust, amely a következő lépéseket tartalmazza:

1. a költségvetési időszakra vonatkozó célok kitűzése;
2. információgyűjtés a költségvetési tervezet kidolgozásához;
3. az összegyűjtött információk elemzése, általánosítása, költségvetési tervezet kialakítása;
4. a költségvetési tervezet értékelése és szükség esetén kiigazítása;
5. a költségvetés jóváhagyása;
6. a költségvetés végrehajtása és mutatóinak aktuális kiigazítása;
7. az eltérések aktuális és végső elemzése;
8. beszámoló bemutatása a költségvetés végrehajtásáról, valamint a társaság beszámolási időszakra vonatkozó céljainak megvalósulásának elemzése;
9. ajánlások kidolgozása a jelenlegi időszak költségvetésének módosítására és a jövőbeli költségvetések kialakítására.

Ezeket a szakaszokat három fő szakaszba foglalják: tervezés, megvalósítás és befejezés. A 4.3. táblázat a költségvetési folyamat valamennyi résztvevőjének tevékenységét írja le a költségvetési ciklus három szakaszában.

Új oldal 1

4.3. táblázat

A tervezés fázisai és szakaszai a vállalkozásban

Színpad	Előadók	A költségvetési bizottság tevékenysége
1	2	3
Tervezési szakasz
1. A költségvetési időszakra vonatkozó célok kitűzése	Vállalati adminisztráció	Munkájához szabályzatot dolgoz ki a következő költségvetési ciklusra
2. Információgyűjtés a költségvetési tervezet kidolgozásához	A vállalkozás marketing, technológiai és gazdasági szolgáltatásai	Jóváhagyja a költségvetési dokumentáció formátumát, benyújtásának rendjét és a költségvetések végrehajtásának értékelési szempontjait
3. Az összegyűjtött információk elemzése, általánosítása, költségvetési tervezet kialakítása	A funkcionális költségvetésért felelős vállalatvezetők	A költségvetési központok munkájának koordinálása
4. A költségvetési tervezet értékelése, szükség esetén módosítása		A költségvetési tervezet felülvizsgálata
5. Költségvetés jóváhagyása	Vállalatvezető	Tájékoztatást közöl a költségvetés végrehajtásáért felelősökkel
Végrehajtási szakasz
6. A költségvetés végrehajtása és mutatóinak aktuális kiigazítása		Tekintse át a költségvetés végrehajtásáról szóló, folyamatban lévő jelentéseket
7. Az eltérések aktuális és végső elemzése	Vállalati felelősségi központok vezetői	Intézkedések kidolgozása a helyzet javítására
Befejezési fázis
8. Beszámoló benyújtása a költségvetés végrehajtásáról és a társaság beszámolási időszaki céljainak megvalósulásáról	A vállalkozás felső vezetése és költségvetési bizottsága	Költségvetési végrehajtási jelentést készít
9. Javaslatok kidolgozása a tárgyidőszak költségvetésének módosítására és a jövőbeni költségvetések kialakítására	Vállalkozási Költségvetési Bizottság	Jóváhagyja a jelenlegi és a jövőbeli költségvetés módosításait

A költségvetés tehát ciklikus jellegű: a költségvetési ciklus három ismétlődő szakaszból álló zárt láncolat, amelyből az előkészítő (minden harmadik, záró ciklus) szakasza az előző időszak költségvetési végrehajtásának „terv-tény” elemzése. , a második a beszámolási időszak költségvetésének végrehajtása és ellenőrzése (monitoring) végrehajtása, a harmadik szakasz a jelenlegi költségvetés végrehajtásáról szóló beszámoló bemutatása, a következő időszak összevont költségvetésének elkészítése.

Megjegyzendő, hogy a költségvetési ciklus jóval tovább tart, mint a költségvetési időszak, mivel a költségvetési időszak kezdete előtt kezdődik, és azután ér véget, amikor a következő ciklus végrehajtási szakasza tart.

Közvetlenül a költségvetések tartalmi oldalának ismertetésére kitérve arra kell figyelni, hogy nincs konszenzus sem a költségvetés-tervezés terminológiájában, sem a vállalkozásnál összeállított költségvetések összességében, illetve azok bemutatásának formáiban. modern vezetési gyakorlat. S ha az első a közgazdászok nézeteltéréseiből és az idegen kifejezések fordításának pontatlanságából adódik, akkor a második az egyes szervezetek tisztán egyéni igényeiből, tevékenységi területük sajátosságaiból, iparági hovatartozásából ered.

A tágabb értelemben vett költségvetések két fő típusra oszthatók: működési (jelenlegi, funkcionális) költségvetésre, amely a szervezet fő aktuális (például termelési) tevékenységeit tükrözi, és pénzügyi (pénzügyi terv), amely a pénzügyi teljesítmény előrejelzése.

A működési költségvetéseket a felelősségi központok funkcionális (kiadástípusok szerint) vagy folyamatok, műveletek, megrendelések stb. típusai alapján állítják össze.

A pénzügyi költségvetések működési vagy funkcionális költségvetések alapján készülnek, összességében a vállalkozás egészére vonatkozó pénzügyi kimutatások analógjai, ezért végrehajtásuk felelőssége a vállalkozás vezetőjét terheli.

Különböző típusú költségvetések jönnek létre a szervezeti struktúrák és tevékenységek különbségei miatt. Ennek megfelelően eltérő formákra, cselekvési módokra és eredmények elérésére van szükség.

ábra mutatja a vállalati költségvetések teljes rendszerét hosszú, közép- és rövidtávra. öt
.

Valójában minden blokk külön tervezési és pénzügyi dokumentum, amelyet gyakran részletesebb költségvetések alapján állítanak össze.

ábrán bemutatott helyi költségvetések komplexuma a szervezet fejlesztésére. 5, amely lefedi, koordinálja, ellenőrzi az anyagi, emberi és pénzügyi erőforrások felhasználását, valamint a szervezet termelési és egyéb folyamatainak összes főbb szakaszát, gyakran nevezik a vállalat fő költségvetésének.

Röviden ismertetjük a vállalkozásoknál összeállított főbb költségvetéseket.

Funkcionális költségvetések csoportja:

Értékesítési költségvetés. Ennek a költségvetésnek az a célja, hogy kiszámítsa az értékesítés volumenét általában és az egyes termékekre vonatkozóan, és figyelembe kell venni a vállalkozás fejlesztési stratégiáját, termelési képességeit, az értékesítési piacot és ennek bővítésének várható lehetőségeit. piac.

gyártási költségvetés. Ez a költségvetés határozza meg a termelés volumenét, figyelembe véve az értékesítés volumenét és a késztermékek készleteit.

Anyagköltség költségvetés. Ez a költségvetés tükrözi a nyersanyag- és anyagszükségletet, a beszerzések mennyiségét és beszerzésük összköltségét, valamint figyelembe veszi a termelési volument, az egységköltséget és a nyersanyagkészleteket is.

Bérköltségvetés. Ez a költségvetés határozza meg a termelésben közvetlenül alkalmazott munkaerő vonzásának teljes költségét. A kiinduló adatok a termelési költségvetés és a bérek kiszámításának eredményei.

Gyártási rezsi költségvetés. Az ilyen költségvetést a rezsi (közvetett, azaz felosztható) költségek tételei szerint állítják össze.

Teljes gyártási költség költségvetés. A számítás a költségszámítás módszerével összhangban történik (teljes költségen).

Értékesítési költségvetés. A rendszer kiszámítja az általános költségek előrejelzését a termékek tervezett értékesítésének teljes mennyiségére vonatkozóan.

Menedzsment költségvetés. Ez a költségvetés tartalmazza az adminisztratív általános költségek tervezett becsléseit.

Nem szükséges, hogy egy vállalkozás komplett költségvetési rendszert alkosson – minden tevékenységének jellemzőitől függ, pl. ennek a sémának néhány blokkja hiányozhat.

Mint már említettük, a funkcionális költségvetések költségtételek szerint összeállított költségvetések a hagyományos besorolásnak megfelelően, figyelembe véve az egyes szervezetek költségösszetételének jellemzőit.

Ezen funkcionális költségvetések összessége alapján működési költségvetések alakulnak ki, amelyeket az egyes műveletek, folyamatok, terméktípusok stb. összefüggésében állítanak össze. A szervezet a működési (funkcionális) költségvetések mutatóit össze tudja foglalni egy működési költségvetésben, bemutatva a tervezett költségeket minden műveletre, folyamatra stb. a teljes költségvetési időszakra.

Pénzügyi költségvetések csoportja:

Tőkeköltségvetés. Ez a költségvetés rögzíti a tőkebefektetések irányát és a befektetett források fogadását.

Az árbevétel költségvetése- a marketing osztály adatai alapján kerül összeállításra és rugalmas költségvetés formájában kerül kialakításra, figyelembe véve az "egységár" - "értékesítési mennyiség" paraméterek különféle kombinációit.

Adóköltségvetés- tartalmazza az adók és kötelező befizetések kiszámítását a szövetségi költségvetésbe és más szintek költségvetésébe, valamint a költségvetésen kívüli alapokból és egyéb díjakból történő levonásokat, és a szervezet egészére vonatkozik.

Költségvetés a hitelek és kölcsönök visszafizetésére a fizetési ütemterv szigorú betartásával készül.

Egyéb pénzügyi bevételek költségvetése tartalmazza a fel nem használt tárgyi és immateriális javak értékesítéséből származó bevétel tervezett mennyiségeit stb.

Minden fent tárgyalt költségvetés a működési költségvetéshez is hozzárendelhető. Az alábbiakban tárgyalt dokumentumokat a szakirodalom gyakran konszolidált költségvetésként említi. Hajlamosak vagyunk általánosítónak nevezni őket, mivel a funkcionális és működési költségvetésből származó adatokat konszolidálják. Az összevont költségvetésről később lesz szó.

Cash flow költségvetés a pozitív és negatív cash flow-k összevont terve a teljes költségvetési időszakra.

Költségvetési eredménykimutatás- ez egy eredménykimutatás előrejelzés, amely információkat halmoz fel minden más költségvetésből: információkat a bevételekről, a változó és fix költségekről, és ezért lehetővé teszi annak elemzését, hogy a tervezett időszakban mennyi nyereséget kap a vállalat. Az eredmény-büdzsé alapján elemzést végzünk, és következtetéseket vonunk le a bemutatott költségvetési rendszer optimálisságáról és a korrekciók szükségességéről.

költségvetési egyensúly. Az automatizált költségvetési rendszerekben a név is megtalálható mérleg költségvetése. Ez a dokumentum a legtöbb használt automatizált költségvetési rendszer végső költségvetése. Véleményünk szerint azonban ez nem egy optimálisan vizuális és informatív dokumentum a szervezet vezetői számára.

Ezen pénzügyi költségvetések összessége alkotja a szervezet úgynevezett pénzügyi tervét, amely tükrözi a javasolt forrásokat és felhasználási irányokat.

A figyelembe vett funkcionális és pénzügyi költségvetések mindegyikét táblázat formájában állítják össze, amely oszlopokat tartalmaz a tervezett és tényleges adatok, valamint a tervtől való eltérések megadásához, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy operatív döntéseket hozzanak a folyó bevételek és kiadások kialakításáról. meghatározott típusú erőforrások. Például a 4.4 táblázat mutatja a bérszámfejtési költségvetési űrlapot.

Új oldal 1

Ezen a szinten tehát megnyilvánul a költségvetés irányítási funkciója.

A fejlett belső felépítésű nagyvállalatoknál javasolt a szerkezeti egységek összevont költségvetésének elkészítése. Ez főként a külön költséghelyekhez allokált egységekre vonatkozik. Ebben az esetben az összevont költségvetés az egyes gazdasági elemekre összeállított kiadási költségvetések halmaza. A költségfelelősségi központ összevont költségvetése így nézhet ki (4.5. táblázat).

Új oldal 1

4.5. táblázat

A szerkezeti egység összevont költségvetése

Alosztály neve	Költségvetések					Teljes
	béralap	Anyagköltségek	Energiafelhasználás	Értékcsökkenés	más költségek
Cselekmény___
Cselekmény___
Felosztás összesen

Egy nagyvállalat költségvetési rendszere viszont a strukturális részlegek (felelősségi központok) összevont költségvetéseiből áll. Egy ilyen költségvetési rendszer képezi az üzleti tervezés pénzügyi számításainak alapját. táblázatban. 4.6 bemutatásra kerül a kidolgozott költségvetések általános rendszere.

Új oldal 1

4.6. táblázat

Egy nyomda költségvetésének hozzávetőleges rendszere

Költségvetések	A strukturális részlegek költségvetésének nagysága									Összesített konszolidált költségvetés
	produkciók. osztályok (műhelyek)			funkcionális szolgáltatások			nem ipari csoport
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Bérszámfejtési Alap (PWF)	FOTÓ1	FOT2	FOT3	FOT4	FOT5	FOT6	FOT7	FOT8	FOT9	SUMFOT
Anyagköltségek (MC)	MZ1	MZ2	MZ3	MZ4	MZ5	MZ6	MZ7	MZ8	MZ9	SUMMZ
Gyártási rezsi (OL)	PR1	PR2	WP3	PR4	WP5	WP6	WP7	WP8	WP9	SUMPR
TELJES ÖSSZEG)	SZUM1	SUM2	SUM3	SUM4	SUM5	SUM6	SUM7	SUM8	SUM9	SUMBP
Osztály költségvetése	A workshop költségvetései			Funkcionális szolgáltatások költségvetése			Nem ipari csoportok költségvetése
Hitel költségvetés										SUMKB
Adóköltségvetés										SUMNB
Összesített konszolidált költségvetés	A konszolidált költségvetés költségösszetételét tekintve megegyezik a szerkezeti egység konszolidált költségvetésével plusz hitel- és adóköltségvetés									SUMMSB

A pénzügyi előrejelzési és tervezési tevékenységeket a szervezet általános költségvetése foglalja össze. Az általános költségvetés összetevői a következők:

• a működési költségvetés kialakítása során figyelembe vett kezdeti előrejelzési adatok - az ún. "benchmark";
• gyártási program (tervezett rendelésállomány, tematikus terv stb.);
• a szervezet pénzügyi terve.

Az általános költségvetés bevételi és kiadási részekből áll. Az általános költségvetés fő tételeit a 4.7. táblázat tartalmazza.

Új oldal 1

4.7. táblázat

Nyomda általános költségvetése (fő tételek)

Bevételi rész	Kiadási rész
Termékértékesítésből származó bevételek, elvégzett munkákból, nyújtott szolgáltatásokból származó bevételek	Adók a költségvetésbe
Egyéb ingatlan (befektetett eszközök, készletek, értékpapírok) értékesítéséből származó bevétel	Bér
Más társaságok tőkéjében való részvételből származó bevétel	Kifizetések költségvetésen kívüli alapokba
Befektetési tevékenységből származó egyéb bevételek	Nyersanyagok és kellékek beszerzése
Bankszámlák egyenlege a tervezési időszak elején	Fizetés az elektromos áramért (más típusú energia)
Kapott hitelek és kölcsönök	Kölcsön törlesztése (beleértve a kamatokat is)
Egyéb bevételek	más költségek
Költségvetési többlet (a bevételek többlete a kiadásoknál)	Költségvetési hiány (a kiadások többletbevétele)

Optimális költségvetésnek azt tekintjük, amelyben a bevételi és kiadási rész egyenlő.

Így, amint az a fentiekből is látható, mind az összevont, mind az általános költségvetés kialakításának főbb elvei a következők.

1. Költségvetési integráció. Ez abból áll, hogy a magánköltségvetéseket egy közös költségvetési rendszerbe vonják össze tervezett számítások alapján, amelyek biztosítják a vállalkozás stratégiájának sikeres megvalósítását.
2. Sorozat elve. Az összevont költségvetés összeállítása meghatározott séma szerint történik, melynek kezdeti szakasza az értékesítési költségvetés elkészítése.
3. Normák és szabványok használata. A költségvetési rendszer a megállapított normák és szabványok alapján épül fel.
4. Az end-to-end költségvetés elve. Az összevont költségvetés különálló (magán) költségvetési rendszeren alapul.
5. A módszertani összehasonlíthatóság elve. A költségvetések végrehajtásának minőségi elemzése és ellenőrzése érdekében biztosítani kell a bevételek és kiadások, a tényleges és tervezett mutatók összehasonlításának módszereinek egységét.

Egy adott költségvetés kialakításakor szükség van egy bizonyos információs bázisra, amely lehetővé teszi a költségvetési folyamathoz szükséges adatkészlet kialakítását.

Az ilyen információ sajátossága, hogy lehet gazdasági (hasznok és veszteségek) és kereskedelmi (bevételek és kiadások) egyaránt, tervezett és tényleges, elsődleges és másodlagos. A használt mérők költségmutatók, de bizonyos esetekben természetesek is lehetnek. Ezek az információk nagyon hasznosnak bizonyulnak egy vállalkozás eredményességének és eredményességének mérésére, értékelésére (beleértve a nyomtatást is), azonban meg kell felelniük az információhasználók azon követelményeinek, amelyek a hatékonyság értékelésének és az ellenőrzési intézkedések végrehajtásának lehetőségeit a szintjén illetik.

A szervezet információs tere úgy van kialakítva, hogy az információk bizonyos felhasználói csoportok számára elérhetőek legyenek.

Egy gazdálkodó szervezet információinak elérhetőségét általában a következőképpen osztályozzák:

Nyilvános információ:

• statisztikai információs mező;
• számviteli információs mező (a pénzügyi beszámolási folyamattal kapcsolatos összes információ);
• jogi információs mező, amely biztosítja a gazdasági folyamatok működését;
• kereskedelmi információs terület (reklám, csere, marketing információ; elemző információ stb.).

Belső információk:

• vezetői számviteli információk;
• operatív számviteli adatok;
• a vállalkozás saját maga által a működésének külső környezetére vonatkozó, nyilvánosan elérhető információkból nyert információk feldolgozása eredményeként létrehozott információk, valamint saját (egyedi) speciális felmérései alapján szerzett információk stb.

A nyilvános információ összekapcsolja a szervezeti rendszer belső környezetét a külső környezettel, lehetővé téve, hogy a piaci és intézményi kapcsolatok alanyai tájékozódjanak a gazdasági és pénzügyi eredményekről, valamint a piacgazdaság elkülönült intézményegységének költségeiről. Ezért nyilvánosan elérhető információkat képeznek különféle típusú jelentések összeállítása céljából: pénzügyi számvitel - külső felhasználók számára, belső vezetés - vezetők és menedzsment számára, statisztikai - állami statisztikai megfigyelések.

A költségvetésben felhalmozott információk a pénzügyi számviteli rendszerben keletkezett, nyilvánosan elérhető információkkal kombinálva mind statisztikai megfigyelés, mind gazdasági elemzés, mind üzletvezetési célokra felhasználhatók.

A felelősségi központok tevékenységének eredményét jellemző információknak a következő kötelező jellemzőkkel kell rendelkezniük: legyen időszerű, rendszeres, tömör, egyszerű formájú és érthető. Ezenkívül elsődleges elemzést kell adnia az eltérésekről és a vezetés más szintjeivel való kapcsolatáról.

A felelősségi központ főbb paramétereinek jelenlegi kezelése, szabályozása az információszerzés időszerűségétől függ. Rendszeresen meg kell alakítani minden jelentési és ellenőrzési időszakban, hogy lehetőség nyíljon a felelősségi mutatók tendenciáinak elemzésére.

Terjedelmes, de nem redundáns információ biztosítja a generált mutatók számát a szükségesség és elegendőség elve alapján. Az elsődleges elemzés a tervezett és a tényleges értékek közvetlenül a számviteli rendszerben történő összehasonlításán alapul, felméri és azonosítja a túlzott, rendellenes eltéréseket. A vezetői számvitelben az alacsonyabb szintű központok ebből eredő összesített mutatói külön tételként szerepelnek a magasabb szintű felelősségi szintű központok jelentési adataiban, biztosítva a különböző vezetési szintek információinak összekapcsolását és folyamatosságát.

Mivel a költségvetési rendszer egészének működéséhez szükséges információk a vezetői számvitelből származnak, megjegyezzük az információs tér felépítésének néhány jellemzőjét:

• A vezetői számvitel célja: információs támogatás a vállalaton belüli menedzsmenthez;
• vezetői számviteli szabályok: a számviteli elveket a szervezet önállóan alakítja ki, a vállalaton belüli gazdálkodás céljai és célkitűzései alapján;
• információs felhasználók: a vállalaton belüli menedzsment különböző szintjei;
• a számvitel és jelentéskészítés fő célja: a szervezet szerkezeti felosztásai.

A vezetői számvitelben lehetőség nyílik különféle, nem csak mennyiségi információk felhasználására; ez utóbbi pedig számviteli és nem számviteli. A vezetői számvitelben figyelmen kívül hagyható a számviteli információk dokumentált érvényességének elve, amellyel kapcsolatban mind a tényleges, mind az előrejelzési becsléseket alkalmazzák.

A vezetői számviteli információkkal szemben támasztott követelmények a következők:

• célzás – a belső termelési számviteli információkat a meghatározott címzetteknek a felkészültségi szintjüknek és a hierarchiának megfelelően kell biztosítani;
• hatékonyság - az információkat olyan időkereten belül kell megadni, amely lehetővé teszi az időben történő tájékozódást és a hatékony gazdasági döntés meghozatalát, ellenkező esetben gazdálkodási szempontból kevéssé hasznosul;
• elegendőség - elegendő mennyiségű információt kell nyújtani a megfelelő szintű vezetői döntés meghozatalához; ugyanakkor nem lehet redundáns, és nem vonhatja el fogyasztója figyelmét irreleváns vagy irreleváns információkra;
• analiticitás - a belső irányítási célokra használt információknak tartalmazniuk kell az aktuális expressz elemzés adatait, vagy a lehető legrövidebb időn belüli utólagos elemzés lehetőségére kell utalniuk;
• rugalmasság és kezdeményezőkészség- egy adott információs blokknak meg kell felelnie a fenti elveknek, és biztosítania kell az információs érdekek teljességét a változó gazdálkodási helyzetekben vagy a termelési tényezők változásaival összefüggésben; ezen túlmenően lehetőséget kell biztosítani a felelősségi központoknak, hogy javaslataikat megfogalmazzák ezen információk felhasználására, és azokat magasabb szintre továbbítsák;
• hasznosság - az információnak fel kell hívnia a vezetők figyelmét a potenciális kockázati területekre, és objektíven értékelnie kell a vállalatvezetők munkáját;
• elegendő hatékonyságot- a belső információk elkészítésének költségei nem haladhatják meg a felhasználás gazdasági hatását.

A költségvetési rendszer információs terének kialakításában fontos szerepe van a vezetői számvitelnek. Ezt a szerkezeti egységet akkor kell megszervezni, ha a vállalkozás arra a következtetésre jut, hogy szükséges a költségvetési rendszer irányításának és alkalmazásának javítása. A vezetői számvitel feladatai közé tartozik a pénzügyi és adó jellegű számvitelről a vezetői számvitelre való áttéréshez a számviteli korrekciós nyilvántartási rendszer kialakítása, a vezetői számviteli célú számviteli politika kialakítása a szervezetben a gazdálkodás sajátosságainak megfelelően; a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk időben történő ellátása a vezetés számára .

Általános szabály, hogy a vezetői számviteli információk bizalmasak, és védelmet igényelnek az illetéktelen hozzáférés ellen. Megjegyzendő azonban, hogy a költségvetés tervezése nemcsak a szervezet vezetése, hanem számos érdeklődő felhasználó számára is fontos. Ebből a célból a vezetőség utasítására speciális nyílt jelentések készülnek, amelyek az információnak csak azt a részét teszik közzé, amely egy adott felhasználót érdekel. Ebben az esetben azt a tényt kell követni, hogy az információszolgáltatásból származó jövőbeni gazdasági hasznok meghaladják az információ nyilvánosságra hozatalából származó valószínű kárt.

A költségvetési eredmények információs mezőjét ábrázoljuk diagram formájában (6. ábra).
).

Amint az ábrán látható, a fő felhasználók a következők.

1. a szervezet vezetői. A költségvetési adatok alapján meghatározza a társaság egészének és ágazatainak pénzügyi helyzetét, fejlettségét, a gazdasági növekedés tényezőinek, tartalékainak további azonosításával.
2. A cég alkalmazottai. A beszámolók szerint meghatározzák a bérnövekedés kilátásait, az előléptetést, a cég nyereségében való részvételt, új munkahelyek teremtését, jövedelmezőbb álláshelyek megnyitását stb.
3. A szervezet alkalmazottainak szakszervezete- érdeklődik a munkavállalók és a munkáltató közötti szerződések teljesítésében, a munkavállalóknak fizetendő jövőbeni kifizetések volumenében stb.
4. Befektetők és részvényesek, akik pénzeszközeiket a társaság tőkéjébe fektetik be. A részvényeseknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a szervezet pénzügyi helyzetének változását, ismerniük kell a megszerzett nyereség összegét az osztalékfizetés megállapításához vagy további (meglévő) részvények vásárlásához.
5. Bankok és egyéb hitelintézetek- hitelnyújtáskor vagy folyószámlahitel nyitáskor.
6. Ágazati irányító szervek, statisztikai szervek, akik dokumentumok alapján számítják a konszolidált makrogazdasági mutatókat, gyakorolják az alárendelt vállalkozások pénzügyi ellenőrzését és irányítását.
7. Befektetett eszközök (gépek, berendezések stb.) és forgóeszköz (nyersanyagok, anyagok, alkatrészek) szállítói- hosszú távú szerződések megkötésekor.
8. A költségvetés-tervezési adatok felhasználóinak másik fontos kategóriája az a szervezet külföldi vállalkozói, akik a Nemzetközi Számviteli és Pénzügyi Beszámolási Standardok (IFRS) szerint készített pénzügyi kimutatásokból szereznek információkat. Például a Cash Flow-kimutatáshoz fűzött megjegyzésekben más információkkal összefüggésben szükséges közzétenni a működési, befektetési és finanszírozási tevékenységből származó cash flow-k előrejelzett értékét, amely lehetővé teszi a külföldi partnerek számára a gazdasági kapcsolatok nyomon követését. jövőbeli időszakok. Vagyis egy új üzlet nyitása, új értékesítési piac kialakítása stb. következtében előre jelzett forgalomnövekedéssel. a külföldi szállító tájékoztatást kap az anyagszállítás esetleges bővüléséről és ezzel egyidejűleg a vevőállomány esetleges növekedéséről, ami a jövőbeni szerződések megkötését is befolyásolhatja.

Összegezve a fentieket, megjegyezzük, hogy a költségvetési folyamat egy összetett folyamat, amelyet számos szükséges komponens interakciójával hajtanak végre, amelyek négy blokkba kombinálhatók: szervezeti, elemzői, számviteli és szoftver-hardver. A költségvetési folyamat szervezeti felépítésének ezen elemeinek kapcsolatát a vállalkozásnál az ábra mutatja. 7
.

1. szervezeti blokk- a szervezet osztályai között szervezett vertikális és horizontális információs és irányítási áramlások rendszere;
2. elemző blokk- az összevont és az általános költségvetés kialakításának, ellenőrzésének, elemzésének módszertani alapja;
3. számviteli blokk - vezetői számviteli rendszer, i.e. a felelősségi központok tevékenységével kapcsolatos mennyiségi információk gyűjtésére, feldolgozására és a vezetők számára történő bemutatására szolgáló rendszer;
4. szoftver és hardver blokk - egy automatizált rendszer a megrendelések teljesítésének költségeinek tervezésére és optimalizálására, az aktuális költségek elszámolására, a visszacsatolási módszer beállítására minden művelet elején és végén, valamint a költségvetés végrehajtásának figyelemmel kísérésére bármilyen részletben. Ez a blokk tartalmazza a költségvetési folyamatban részt vevő vállalatnál használt összes szoftver- és hardvereszközt.

Mint minden jelenségnek, a költségvetésnek is vannak pozitív és negatív oldalai.

A költségvetés előnyei:

1. az erőforrás-elosztási folyamat javítása;
2. a költségvetés kényelmes eszköz az elért és a kívánt eredmények összehasonlítására;
3. a költségvetések elemzése lehetővé teszi, hogy időben korrekciós változtatásokat hajtson végre;
4. a szervezet egésze munkájának koordinációja javul;
5. A költségvetés-tervezés segít a közvetlen vezetőknek megérteni a szervezetben betöltött szerepüket;
6. lehetővé teszi a kezdő munkavállalók számára, hogy megértsék a szervezet „mozgásirányát”, így segítve őket az új csapathoz való alkalmazkodásban;
7. pozitív hatással van a csapat motivációjára és hangulatára.

A szervezett költségvetési folyamat pozitív hatásának csökkentésének okai:

1. egy szervezet költségvetési rendszerének felállítási folyamatának összetettsége és költsége;
2. a részlegek vezetésének nem kellő felkészültsége a pénzügyi és nem pénzügyi információk összeállítására és elemzésére;
3. a költségvetések nem megfelelő megítélése a munkaerő különböző tagjai által (a költségvetés nem a mindennapi, aktuális problémák megoldásának eszköze, és nem tükrözi az események, eltérések okait, nem mindig veszi figyelembe a körülmények változását);
4. ha a költségvetésre nem hívják fel a hétköznapi alkalmazottak figyelmét, akkor nem a tervezett eredmények elérésének motiválásának eszközévé válnak, hanem kizárólag az alkalmazottak teljesítményének értékelésére és hibáik nyomon követésére szolgáló eszközként tekintenek rájuk;
5. a költségvetések magas termelékenységet követelnek meg az alkalmazottaktól, ami az alkalmazottak ellenállásába ütközik. Ez konfliktusokhoz vezethet, depressziós állapotot, félelmet válthat ki, és ebből következően kellő motiváció hiányában csökkentheti a munka hatékonyságát;
6. a célok elérhetősége és ösztönző hatása közötti ellentmondás: ha túl könnyű elérni a kitűzött célokat, akkor a költségvetésnek nincs ösztönző hatása a termelékenység növelésére; ha túl nehéz elérni a célokat, az ösztönző hatás megszűnik, mert senki sem hisz a célok elérésének lehetőségében;
7. az erőforrások elosztását érintő politikai intrikák;
8. osztályvezetők közötti konfliktusok;
9. szándékosan hamis vagy téves információ terjesztése.

A könyvkiadói ágazatban a költségvetési elvek alkalmazását a kiadói és nyomdaipari termékek (munkák, szolgáltatások) előállításának és értékesítésének tervezésére és költségelszámolására vonatkozó módszertani ajánlások rögzítik. Jelenleg ezeket a pénzügyi tervezési technológiákat csak néhány orosz kiadó és nyomda használja. A „Burda” kiadóban különösen a költségvetés-tervezést használják a kontrolling rendszer elemeként; a rendelésenkénti tervezés és költségvetés-tervezés elveit különböző mértékben alkalmazzák az OAO IPO Lev Tolstoy, az FSUE Nizhpoligraf, az OAO Molodaya Gvardiya és néhány más vállalkozásnál. Megjegyzendő azonban, hogy széleskörű használatuk a menedzsment minőségileg eltérő irányítási rendszerré való átszervezésének szükségességével függ össze, amelynek jelenlegi jellemzőit az alábbiakban a nyomdaipari vállalkozások példáján tekintjük át.

A költségvetési elvek alkalmazása egy nyomda vezetésében jelenleg nagyon nehéz. Legalább hat ok van, amely még mindig jelentősen hátráltatja a költségvetési gyakorlatok alkalmazását a nyomdaiparban:

• az alkalmazott vállalatirányítási rendszer nem teszi lehetővé a költségvetések ellenőrzési funkcióinak teljes körű kihasználását;
• a nyomdaipari vállalkozások ügyfeleikkel való kapcsolatának sajátossága, valamint a nyomdai munkák rendelésenkénti elvégzésének módja megnehezíti a felelősségi központok szervezését;
• a hagyományosan alkalmazott nyomdák teljes költségének számítási rendszere akadályozza a vezetői számvitel megszervezését a felelősségi központokban;
• A rendelési portfólió kialakításával kapcsolatos problémák, amelyek a berendezések alulterheltségéhez és az értékesítési terv alulteljesítéséhez vezetnek, csökkentik a profit kiszámíthatóságát - ez a végső mutató, amely a költségvetés tervezésének tárgya -, amelyet mind a tulajdonosok (alapítók, részvényesek, állam) ) és a vállalkozás vezetése támaszkodik;
• a vállalatirányítási struktúrában nincs külön, az összevont költségvetés kialakításáért felelős egység, és a vállalatvezetők nem rendelkeznek tapasztalattal a költségvetés tervezésében és végrehajtásának nyomon követésében;
• a gazdálkodó szervezetben a szervezeti rendszerben nem jött létre egységes információs tér, amely megakadályozza a költségvetésben koncentrált információknak a vállalkozás irányítása és eredményességének értékelése céljából történő felhasználását; ez oda vezet, hogy a költségvetést mint információforrást nem igénylik megfelelően, és a munkavállalók szükségtelen „önmagában való dolognak” tekintik.

Tekintsük részletesebben a költségvetési elvek alkalmazásának nehézségeit a nyomdaipari vállalkozások irányítási gyakorlatában, és próbáljuk meg bemutatni ennek a pénzügyi tervezési technológiának az előnyeit a könyvkiadásban.

Hagyományosan egy nyomda vezetési sémája az lineáris funkcionális típusú, vagyis az egységek egy felsőbb vezető testületnek (igazgatónak) vannak alárendelve, amely az általános irányítást látja el, de az irányítási rendszerben a funkcionális munkamegosztást (vezető közgazdász, főszerelő, főtechnológus stb.) és a jelenléte egy termelési alrendszer kötelezi az egységeket az utasítások és az egyes funkcionális szervek követésére. Egy ilyen központosított irányítási rendszerben szinte lehetetlen különválasztani, hogy egy adott egység mekkora részesedéssel vesz részt a vállalkozás tervezett eredményeinek elérésében, és mekkora a felelősség a pénzügyi terv végrehajtásának szintjéért. A költségvetés tervezése ebben az esetben nem tölti be maradéktalanul a célját, mivel a költségvetésben szereplő ellenőrzési funkciók gyengülnek. Legteljesebben a divíziós vezetési struktúra alkalmazási feltételeiben tárulnak fel, amelyben a pénzügyi tervfeladatok teljesítése érdekében a felelősségi központok kialakítása történik, ami ma gyakorlatilag nem található meg a hazai nyomdákban.

A költségvetési rendszer lehetővé teszi a jövőbeli profitok kellő biztonsággal történő előrejelzését. Ennek a pénzügyi tervezési rendszernek ez az előnye nagyon vonzó a jelenlegi és potenciális befektetők számára, mivel jelentősen minimalizálja a vállalkozói kockázatokat, és lehetővé teszi a jövőbeli bevételek kiszámítását. A nyomdák számára itt egy másik nehézség adódik, ami abból adódik, hogy a gyártókapacitások kihasználása igen egyenetlen, sőt kiszámíthatatlan lehet, ezért nem könnyű megtervezni az előre jelzett értékesítési volument és a jövőbeni profitot.

A nyomdáknál alkalmazott nyomdai költségszámítás folyamatonkénti módszere önmagában nem okoz nagy nehézségeket az egyedi megrendelések költségeinek kiszámításában, de a nyomdai szakmában hagyományosan szokás a nyomda összköltségét meghatározni. megrendelés. A költségvetés-készítés gyakorlata a részköltség kiszámítására költségszámítási rendszert foglal magában, amelyben a költségeknek csak a változó részét számolják (a „közvetlen költségszámítás” rendszer); ez a rendszer a felelősségi központokban található vezetői számviteli adatokon alapul, és a vállalkozás jelenlegi tevékenységeinek nullszaldósságának gyors szabályozására szolgál. A vezetői számvitel felelősségi központok általi szervezése továbbra is megoldatlan probléma egy nyomda számára. Megoldása az irányítási folyamat információs támogatásának megszervezéséhez kapcsolódik, amely, mint már említettük, magában foglalja:

• költségek és eredmények azonosítása egy adott szerkezeti egység tevékenységével;
• számviteli bizonylatok személyre szabása;
• A vezetők a jövőre vonatkozó becsléseket és jelentéseket készítenek a jelentési időszak tevékenységeinek eredményeiről.

De a nyomdai vállalkozások költségvetési folyamatának megszervezésében fennálló nehézségek ellenére számos gyakorlati ajánlást fogunk kínálni, amelyek végrehajtása a jelenlegi körülmények között lehetővé teszi a jó gazdasági eredmények elérését.

A költségvetés-tervezés lényege, hogy egy globális célt részcélokra osztanak, miközben a szakemberek mindegyik eléréséhez erőforrásokat kalkulálnak.

A nyomdaiparban érdemes először üzletágonként (folyóiratok, promóciós cikkek, dobozok és címkék, tervezési rendelések, könyvkötészet megrendelések) külön megtervezni az értékesítés volumenét és a közvetlen költségek mértékét. Az egyik gyártási folyamatba történő beruházást szükségszerűen össze kell hangolni a reklám- és a járulékos folyamatok beruházásaival: például ha új nyomdagépet vásárolnak, akkor több megrendelést kell kitölteni, nő a nyomdai előkészítési és utómunkálatok mennyisége, az igény. papír tárolóhely növekszik és késztermékek, növekszik a vevőállomány, valamint a hitelforrás igény.

A következő év végi (költségvetési időszak) célmutatóinak értékeiről az éves terv összeállításakor kell döntést hozni a tárgyév november-decemberében. Mindenekelőtt a következő évre vonatkozó célmutatók előrejelzési értékeit retrospektív elemzés alapján számítják ki, pl. az elmúlt évek és a jelenlegi időszak statisztikái szerint (ahogy a gyakorlatban szokás mondani - „az elértekből”). Az előrejelzési értékeket a költségvetési bizottság elé terjesztik, amely rendszerint a részvényesek képviselőiből, a vezérigazgatóból, valamint a nyomda kereskedelmi, termelési és pénzügyi blokkjainak vezetőiből áll. A költségvetési bizottság feladatai közé tartozik, hogy döntést hozzon a vállalkozás tervezési időszaki tevékenységének kiemelt területeiről, jóváhagyja a költségvetési időszak végén elérendő célmutatók konkrét értékét. A kitűzött feladatok megvalósításához a költségvetési időszakot intervallumokra (negyedévekre és hónapokra) bontják, felülvizsgálják (vagy kialakítják) a vállalkozás pénzügyi szerkezetét, azaz. külön kiemeljük azokat a fő részlegeket, folyamatokat vagy területeket, amelyek a pénzügyi felelősség központjai. Minden központhoz kijelölnek felelős személyeket. A nyomdaiparban a pénzügyi strukturálás mindhárom lehetőségének kombinációja lehetséges, de jobb, ha egy adott vállalkozás sajátosságait figyelembe véve döntünk.

A felelősségi központ típusának megfelelően kiválasztják az egyes központok céljait és célkitűzéseit jellemző mutatókat. Az ilyen mutatókat vezérlésnek nevezzük. A hatáskör átruházása referenciaértékek használatával történik. Például, ha a termelési igazgató „belefér” a papír, festék és egyéb anyagok beszerzésére szánt költségvetési keretbe, nem lépi túl a darabbér és a túlóradíj kifizetésének mértékét, és ezzel egyidejűleg a A házasságkötés és a megrendelések időzítése a normán belül van, akkor a vezérigazgató felmentheti a további időközi jelentések készítése alól, és nagyobb szabadságot biztosít az aktuális termelési problémák megoldási lehetőségeinek megválasztásában.

A benchmarkokat célszerű összekapcsolni a személyzet gazdasági motivációs rendszerével is, hogy a felelős személyek fizetése (vagy ösztönző kifizetése) függjön teljesítményüktől. Például a nyomtatók esetében ez lehet az időben teljesített rendelések aránya és a visszautasítások átlagos százaléka (ebben az esetben a vezérlő ne legyen alárendelve az üzlet vezetőjének). A prémium attól függhet, hogy mennyivel csökkent a házasságkötés.

Nagyon fontos szempont, hogy az ellenőrző indikátorok rendszerét úgy kell kialakítani, hogy megvalósításuk révén megvalósuljon az összes osztály munkájának összehangolása. Például egy beszállítói részleg által az alapanyagok (tinta) költségének csökkentése nem vezethet rossz minőségű vagy technológián kívüli termékek vásárlásához, ami egyébként többletköltségekkel járhat, az utánnyomásig és a perköltségig. Ezért a referenciaértékeknek feltétlenül figyelembe kell venniük az egység munkájára vonatkozó összes követelményt. Nem is lehet belőlük túl sok, különben az ellenőrzési munka mennyisége és az ellenőrzési hibák száma minimalizálja a motivációs rendszer használatának minden előnyét.

A költségvetés bevezetésekor tehát mérlegelni és végig kell gondolni a vállalatirányítás minden változását.

A jól működő költségvetési rendszer másik fontos előnye, hogy a bizonytalanság mellett több alternatíva közül is megalapozottan tud választani, valamint megválaszolja a „mi lenne, ha?” kérdésre. Például elkészítheti és kiszámíthatja a lehetséges költségek és bevételek arányát, ha új nagy ügyfél jelenik meg; a könyvkötőt külön profitközpontba sorolni - amikor kívülről tud kötözési megrendeléseket felvenni és a profitot önállóan kezelni; ha azt tervezi, hogy a nyomdát egy másik helyiségbe költözteti, lehetséges-e halasztott fizetés egy nagy megrendelés esetén; mikor érdemes hitelt felvenni és milyen összegre stb. Mindez rugalmas költségvetés-tervezéssel válik lehetővé, amelyről az előző bekezdésben volt szó.

Tekintsük külön egy kiadó és egy nyomda költségvetésének szerkezetét, hiszen alapvető különbségek vannak a tevékenységük megszervezésében.

Térjünk rá a költségvetési folyamat megszervezésére a kiadónál.

Az általános séma alapján (lásd: 5. ábra, 4.1. bekezdés), valamint a kiadói vállalkozásoknál a termékek (munkák, szolgáltatások) előállítási és értékesítési költségeinek tervezésére és elszámolására vonatkozó módszertani ajánlásokkal összhangban megjegyezzük, hogy a megszervezni a költségvetés tervezését a kiadó strukturális alosztályaiban, javasolt a funkcionális költségvetések end-to-end rendszerének kialakítása, amely lehetővé teszi a termékek (munkák, szolgáltatások) költségének kialakítását. Ezek tartalmazzák:

• bérköltségvetés;
• anyagköltségek költségvetése;
• a nyomtatási költségek költségvetése;
• energiafogyasztási költségvetés;
• amortizálható ingatlan értékcsökkenési költségvetése;
• egyéb kiadások költségvetése;
• hiteltörlesztési költségvetés;
• adó költségvetését.

Ez a költségvetési rendszer teljes mértékben lefedi a kiadó pénzügyi számítási körét.

Az egységes szociális adó (továbbiakban - UST), a kötelező nyugdíjbiztosítás (továbbiakban - OPS) és a baleset- és foglalkozási megbetegedések elleni kiegészítő biztosítás (továbbiakban - DS) befizetése, valamint a személyi jövedelemadó számítása az SZJA költségvetéséhez kapcsolódik. béralap. Az anyag- és energiaköltségvetések adják a kiadó harmadik felek általi kifizetéseinek nagy részét. Az értékcsökkenési leírás az értékcsökkenthető ingatlanokra (befektetett eszközök és immateriális javak) vonatkozó értékcsökkenési leírás összegét tükrözi. Az egyéb kiadások költségvetése tartalmazza a jogdíjak és az egyéb kiadásokhoz kapcsolódó egyéb kiadások összegét. A hitel- és hiteltörlesztési költségvetés a hitelintézet fizetési ütemezése szerint készül.

Az adóköltségvetés tartalmazza az adók és a kötelező befizetések számításait a szövetségi költségvetésbe és más szintek költségvetésébe, valamint a költségvetésen kívüli alapokba, és a kiadó egészére vonatkozik.

Emlékezzünk vissza, hogy a vonatkozó költségtételek funkcionális költségvetései a táblázatban látható formában vannak összeállítva. 4.4. (lásd a 4.1. pontot).

Egy kiadó funkcionális és pénzügyi költségvetésének kialakítására szolgáló példaszerű rendszer látható az 1. ábrán. 8
.

A kiadó strukturális részlegeinek és szolgáltatásainak kiadásaira vonatkozó költségvetések kialakításakor a dekompozíció elvét kell követni, nevezetesen minden alacsonyabb szintű költségvetés egy magasabb szintű részletes költségvetés, azaz. a szerkesztőségek és egyéb strukturális alosztályok kiadásainak költségvetése a kiadói kiadások költségvetésének szerves részét képezi. Havi rendszerességgel javasolt az egyes szerkezeti egységekre összevont költségvetést készíteni a táblázatban bemutatott formában. 4.5. (lásd a 4.1. pontot).

A szerkezeti egységek kiadásainak költségvetésének kialakításakor a „zéró egyenleg” módszer alkalmazása javasolt: a költségvetést nem az elmúlt időszak költségei, hanem a tervezett tevékenységek (tematikus terv) alapján állítják össze.

A költségvetés tervezésének kiindulópontja általában a kiadó tematikus terve a megfelelő tervezési időszakra. Ennek alapján készülnek a szerkezeti egységek tematikus tervei és az ezeknek megfelelő költségvetési típusok: termelés (kiadványok készítése), papír- és anyagbeszerzés, beruházások stb. A tervek és költségvetések pedig alapul szolgálnak a pénzügyi terv kialakításához.

A kiadói termékek előállítási és értékesítési költségeinek tervezésekor annak tervezett költsége az elfogadott számítási mód alapján kerül meghatározásra.

A termékek kiadási költségének számítását úgy állítják össze, hogy meghatározzák a tervezési időszakban a kiadás egészére és egyes típusaira vonatkozó költségek teljes összegét; az egyes kiadványok és költségtételek önköltségének meghatározása. Ez lehetővé teszi a tartalékok azonosítását és felhasználását a termékek kiadásával és értékesítésével kapcsolatos költségek csökkentése érdekében; ellenőrzést gyakorolni az anyagi erőforrások és pénzeszközök felhasználása felett.

A termékek kiadásának tervezett költségeire vonatkozó számítások az egyes cikkekre vonatkozó tervezett költségek számításán alapulnak.

Az irodalmi alkotások jogdíjának költségének, valamint az UST és OPS összegének kiszámítása a kifizetett szerzői lapok mennyisége és a szerzői jogdíjak vagy a megkötött szerződésekben meghatározott egyéb feltételek alapján történik. A rovatonkénti és kiadványtípusonkénti jogdíjköltség kiszámításához a tematikus terv alapján meghatározott súlyozott átlagos jogdíjakat és az egyes címekre vonatkozó szerződéses oldalankénti díjakat javasolt felhasználni, figyelembe véve az utánnyomás, utánnyomás utáni többletbefizetéseket, és egyéb további szerződéses feltételek.

Az UST-val és az OPS-szel kötött művészeti és grafikai alkotások jogdíjának költségét a tematikus terv, a kiadványok művészi és grafikai tervezési terve, valamint a megkötött megállapodások szerinti díjszabás alapján számítják ki jogcímenként külön-külön.

A nyomdai munkák költségét a szakirodalom kiadásának tematikus terve, valamint a kiadványok művészi és grafikai tervezési terve, valamint a kiadvány vagy kiadványcsoport elkészítésének szerződéses ára alapján számítják ki.

A papír, karton, kötés és egyéb anyagok költségeit a fizikai szükséglet alapján számítjuk ki, a kiadványok mennyiségének és a kiadói termékek elszámolási egységenkénti költségnormájának megfelelően. A papír mennyiségét tömegegységben (tonna), a kartonpapírt - súlyegységben (tonna), a kötési és egyéb anyagokat - metrikus vagy súlyegységben tervezzük. A fizikai értelemben vett papír, karton, kötés és egyéb anyagok szükségességét bizonyos irodalomtípusok, címek vagy sorozatok, évfolyamok és papírszámok esetében a következő sorrendben tervezzük:

• papír szövegek, betétek, fülek és köpenyek nyomtatására - 60x90 cm-es formátumra csökkentett ívnyomatokban (feltételes ívnyomatok) és az ilyen típusú papírok megnövelt fogyasztási aránya 1 millió nyomtatott lapra-nyomatra;
• borítópapírok, kompozit és tömör papír borítók, végpapírok és porvédők – mennyiségük, formátumuk, fajsúlyuk és 1000 példányonkénti felhasználási arányuk alapján. a hulladék figyelembevétele a gyártás műszaki szükségleteihez az alkalmazandó szabványoknak megfelelően;
• karton - a keménytáblás borítók száma, formátuma és 1000 példányonkénti fogyasztási aránya alapján. a hulladék figyelembevétele a termelés műszaki igényeihez;
• kötés és egyéb anyagok - a kötési borítók száma és formátumai, valamint az 1000 példányonkénti felhasználási arányok alapján.

A papír, karton, kötészeti és egyéb anyagok költségei szerződéses áron kerülnek kiszámításra, ideértve a szállítási és beszerzési költségeket is, amelyeket a papír és anyagok raktárba szállítására és kirakodására vonatkozó mindenkori díjszabás alapján számítanak ki, valamint a kapcsolódó utazási költségeket. áruk szállítása külföldi beszállítóktól; harmadik felek – ideértve a nyomdákat is – által végzett raktározási szolgáltatások kifizetése, ha ezt a nyomdai munkák elvégzésére vonatkozó szerződés előírja.

A szerkesztési költségeket a következő területeken számítják ki:

• Eredeti dokumentumok feldolgozása és tervezése;
• eredeti elrendezések elkészítése.

Az eredeti tördelések elkészítésének költségeit e kiadások tételeinek nómenklatúrájának megfelelően tervezzük, és csak a szerkesztőségben (osztályon, rovatban) elkészített kiadványok számviteli és kiadói lapjain osszuk fel mennyiségarányosan az eredeti tervrajzokat.

A publikációkhoz közvetlenül hozzárendelhető költségek (eredeti tördelések készítése, szabadúszó szerkesztés, beleértve a tudományos és ellenőrzést, a szabadúszó lektorok és műszaki szerkesztők munkájának díjazása stb.) kiadványonként külön számolva.

A kiadványokhoz közvetlenül nem köthető költségek a számviteli és kiadói listákban szereplő mennyiség arányában, illetve a Kiadó számviteli politikájában meghatározott közvetlen munkabér vagy egyéb arányban kerülnek felosztásra.

Az általános kiadási (általános) kiadások számítása tételesen történik.

Az UST, OPS és DS kiadó személyzetének díjazásának költségét, a szerkesztőség kivételével, az elfogadott javadalmazási rendszer alapján számítják ki, az Orosz Föderáció jogszabályai által előírt módon.

Az alkalmazottak utazási költségeit (az adott kiadvány szerkesztőinek és fotósainak utazási költségeit kivéve) a számuk, az utazás időtartama, valamint az utazási költség, a szállás és a napidíj alapján számítjuk ki.

Az irodaszer, a nyomda, a posta, a távíró és a telefonköltség az alábbiak szerint kerül kiszámításra:

• irodai költségek - a meglévő tényadatok szerint és a várható munkamennyiség figyelembevételével;
• saját igényű nyomtatási költségek (fejlécek, irodai dokumentumok stb. gyártása) - a becsült munkakör és a szerződéses árak alapján;
• a kötelező ingyenes példányok költségét egy példány becsült (tervezett) költsége határozza meg.
• távirati és postai költségek - a jelentési adatok szerint, a tervezett évi kibocsátás volumenének és inflációjának megfelelő korrekciójával;
• a városi telefonhálózat telefonszám-előfizetésének költségei - a szám és a fizetési tarifák alapján.

A város körüli üzleti utak költségeit azon alkalmazottak száma alapján számítják ki, akiknek a munkakörébe tartozik az utazás (szerkesztők, futárok, tematikus kiadások szerkesztői); rövid távú (egynapos) üzleti utak költségei - a viteldíjaktól és az üzleti utak tervezett számától függően.

A kiadó tulajdonát képező hivatali gépkocsik fenntartási költségét a járművezetők és egyéb személyzet bérköltsége alapján számítják ki; UST, OPS és DS; üzemanyag, kenőanyag és egyéb anyagok költségei, autógumik javítása és cseréje, üzemi javítások és karbantartások, garázsok karbantartása (áramellátás, vízellátás, csatorna, karbantartás stb.), garázsok és parkolók bérleti díja stb.

A helyiségek bérleti díját a megkötött szerződések alapján tervezzük.

Az épületek, építmények, helyiségek, ideértve a béreltet is (fűtés, világítás, energiaellátás, vízellátás, csatorna, tisztaság stb.) fenntartási és üzemeltetési költségeit a mindenkori tarifák, normák és szabványok alapján számítják ki, figyelembe véve azok előrejelzett költségeit. a jelentési adatok megváltoztatása és elemzése.

Az épületek, helyiségek, ideértve a bérelt, leltár, kiadói eszközök és egyéb befektetett eszközök javítási költségeit a beszámolási adatok elemzése, valamint a tervezési időszak szükséglete és a megkötött szerződések alapján tervezzük.

Az egyéb szervezetek által nyújtott könyvvizsgálati, tanácsadási és információs szolgáltatások költségeit a megkötött megállapodások alapján tervezzük.

Az újság- és folyóirat-előfizetés, a referencia- és egyéb szakirodalom vásárlás költségeit a tervezett időszakra vonatkozó beszámolási adatok és igények elemzése alapján, a mindenkori előfizetési árak figyelembevételével tervezzük.

Az amortizálható ingatlanokra vonatkozó értékcsökkenési leírások kiszámítása a hatályos szabályozási dokumentumok szerint történik.

Az összes típusú biztonság fenntartásának költségét az Orosz Föderáció Belügyminisztériumának nem osztály- és tűzvédelemmel kötött szerződései, valamint más szervezetek által a kiadónak nyújtott biztonsági szolgáltatások kifizetése alapján számítják ki. Abban az esetben, ha a kiadó felépítésében részlegbiztonsági részleg működik, a fenntartási költségeket a munkabér, az egységes szociális adó, a tűzvédelmi és védelmi szolgáltatások, a tűzoltás karbantartási és javítási költségei alapján határozzák meg. biztonsági személyzet felszerelései, betörésjelzői, berendezései és overalljai.

A munkavédelmi költségek számítása a következő időszakra vonatkozó intézkedési terv alapján történik.

A személyi állomány képzési költségeit (képzések kifizetése, a sikeres vizsgák, vizsgák, érettségi munkák megvédése és egyéb költségek a hatályos előírásoknak megfelelően) a képzési, átképzési és továbbképzési intézkedési terv alapján tervezzük. személyzet.

Az értékesítési költségek kiszámítása a reklámköltségek alapján történik a megkötött megállapodások szerint, kiállításokon, versenyeken stb. A kiadói termékek értékesítésére vonatkozó tervek alapján kalkulálják a csomagolás, a szállítás, a be-, kirakodás, a szállítás, a késztermékek továbbításának költségeit stb.

Térjünk át a költségvetési folyamatra nyomdavállalatokban.

Képzeljük el egy nyomdaipari vállalat fő funkcionális és pénzügyi költségvetésének kialakításának folyamatát az ábrán. kilenc
.

A pénzügyi források megtakarítása, az inproduktív költségek csökkentése, a nyomdák (termékek, szolgáltatások) költségét képező költségek (termékek, szolgáltatások) költségeinek rugalmasabb kezelése és kontrollálása érdekében meg kell valósítani a strukturális divíziók tevékenységére és az egész vállalkozásra vonatkozó költségvetési tervezési elveket. ), valamint a tervezett mutatók pontosságának javítására (adó- és pénzügyi tervezési célokra).

A nyomdaipari vállalkozások integrált költségvetési rendszerének kiépítésének főbb irányait a Nyomdaipari termékek (munkák, szolgáltatások) gyártásának és értékesítésének tervezési és költségelszámolási útmutatója tartalmazza.

A kiadások tervezésének kiindulópontja az éves (havi) termelési program természetes mértékegységekben (több ezer készlet regisztrációs lapja, több ezer könyvelési nyomtatott lap, több ezer példány). Ennek alapján készülnek az úgynevezett alaptervek és a hozzá tartozó költségvetési típusok: termelés, alapanyag- és segédanyag beszerzés, készletek, termelő kapacitások, béralap, beruházások.

Az alaptervek és költségvetések pedig alapul szolgálnak a nyomda pénzügyi tervének kialakításához.

Nyomdánál, valamint kiadónál is célszerű havi rendszerességgel, dekompozíciós módszerrel vezérelve összevont költségvetést kialakítani szerkezeti egységenként.

A szerkezeti egység (műhely, osztály) kiadásainak költségvetésének kialakításakor a „nulla egyenleg” módszert alkalmazzuk, míg a költségvetés összeállítása rendelésállomány alapján történik.

Az összevont költségvetések kialakításának részeként az egyes kiadási tételekre funkcionális költségvetés készül; képződésük folyamatát táblázat formájában mutatjuk be (4.8. táblázat):

Új oldal 1

4.8. táblázat

Egy nyomda költségvetésének költségtételenkénti kialakításának folyamata

Költségvetés kiadási tételenként	A formációért felelős egység	Koordináló részlegek	Költségvetés jóváhagyása	Jóváhagyási időszak
béralap	Munkaügyi és bérszámfejtési szolgáltatás	gyártási szolgáltatás,	Helyettes gazdasági igazgatója	10 nappal a költségvetési időszak kezdete előtt
Anyagköltségek	Tervező gazdasági szolgáltatás	Termelési szolgáltatás, pénzügyi szolgáltatás, könyvelési szolgáltatás, beszerzési szolgáltatás	Helyettes gazdasági igazgatója
Energiafelhasználás	Tervező gazdasági szolgáltatás	Termelési szolgáltatás, Pénzügyi szolgáltatás, Számviteli szolgáltatás, Főenergetikai szolgálat	Helyettes gazdasági igazgatója	10 nappal a költségvetési időszak kezdete előtt
Értékcsökkenési leírások	Tervező gazdasági szolgáltatás	Termelési szolgáltatás, Pénzügyi szolgáltatás, Számviteli szolgáltatás, Főenergetikai szolgálat, Főszerelői szolgáltatás	Helyettes gazdasági igazgatója	10 nappal a periódus kezdete előtt
más költségek	Tervező gazdasági szolgáltatás	Pénzügyi szolgáltatás, könyvelési szolgáltatás	Helyettes gazdasági igazgatója	10 nappal a periódus kezdete előtt
Kölcsön visszafizetés	Pénzügyi szolgáltatás	Pénzügyi szolgáltatás, könyvelési szolgáltatás	Helyettes gazdasági igazgatója	10 nappal a periódus kezdete előtt
Adók és befizetések a költségvetésbe és a költségvetésen kívüli alapokba	Pénzügyi szolgáltatás	Pénzügyi szolgáltatás, könyvelési szolgáltatás	Helyettes gazdasági igazgatója	10 nappal a költségvetési időszak kezdete előtt

A fent leírt költségvetési rendszer képezi a nyomda pénzügyi számításainak alapját.

A kiadások tervezésénél a nyomdai munkák tervezett költsége az elfogadott számítási mód alapján kerül meghatározásra.

A tervezett költség számítását a következőkre kell összeállítani:

• * a költségek teljes összege általában és az egyes terméktípusaikra (műveikre) a tervezett évben;
• * a nyomdai munkák (termékek, szolgáltatások) költsége az egyes folyamatokhoz (számított csoportokhoz) költségtételekre vonatkozóan;
• * tartalékok a munkák, termékek, szolgáltatások megvalósításával és megvalósításával kapcsolatos költségek csökkentésére.

Ezenkívül a tervezett költség kiszámítása lehetővé teszi az anyag- és készpénzfelhasználás ellenőrzését.

A becsült költségbecslést minden számított csoportra össze kell állítani. A költségkeret és a tervezett számítások az alkalmazandó anyag-, tüzelőanyag-, energiafogyasztási rátákon, a munkákra vonatkozó termelési és karbantartási rátákon, valamint a nyomdai munkák összetettségére vonatkozó számításokon alapulnak.

Az anyagok, a vásárolt termékek és félkész termékek, a technológiai tüzelőanyag és az energia költségeinek kiszámítása az egyes nyomdagyártási folyamatok elszámolási egységeiben tervezett rendelési mennyiségeken (nyomdák) és az anyagi erőforrások elszámolási egységenkénti felhasználási arányán alapul. (számított csoport, rendelés), figyelembe véve az előírt mérnöki, technológiai és gyártásszervezési változásokat.

A fogyasztás mértéke és az elfogyasztott anyagi erőforrások ára alapján a költségeket számviteli egységenként határozzák meg (mínusz a visszaváltható hulladék).

A költségek teljes összegének kiszámítása a költségvetésben az „Anyagráfordítások” és „Külső vállalkozások által vásárolt termékek, félkész termékek, ipari jellegű munkák és szolgáltatások költségei” tételekben szereplő költségekkel együtt jelenik meg. és szervezetek".

Ha a papír, karton, könyvkötészet és egyéb anyagok költségét az előállítási költségekbe beleszámítjuk, akkor ezek számítása a fizikai szükséglet alapján történik, a számviteli egységenkénti fogyasztási arányoknak megfelelően. A papír mennyiségét tömegegységben (tonna), a kartonpapírt - súlyegységben (tonna), a kötési és egyéb anyagokat - metrikus vagy súlyegységben tervezzük.

A papír, karton, kötés és egyéb anyagok fizikai igényét nyomdatípusonként, kiadásonként vagy sorozatonként, évfolyamonként és számonként, a következő sorrendben tervezzük:

• papír szövegek, betétek, fülek, köpenyek nyomtatására - a nyomtatott lapok-nyomatok elszámolásában, egy adott papírszámra vonatkozó összesített fogyasztási arányok felhasználásával, figyelembe véve a hulladékot a gyártás technológiai igényeinek a jelenlegi szabványoknak megfelelően;
• papír borítókhoz, kompozit és tömör papír borítókhoz, végpapírokhoz és védőborítókhoz - mennyiségük, formátumuk, 1 négyzetméter súlyuk alapján. m papír és fogyasztási arány 1000 példányonként, figyelembe véve a hulladékot a gyártás technológiai igényeihez a jelenlegi szabványoknak megfelelően;
• karton - a keménytáblás borítók száma, formátuma és 1000 példányonkénti fogyasztási aránya alapján, figyelembe véve a hulladékot a gyártás technológiai szükségleteihez a jelenlegi szabványoknak megfelelően;
• kötési és egyéb anyagok - a kötési borítók száma és formátumai, valamint az 1000 példányonkénti fogyasztási arányok alapján, figyelembe véve a hulladékot a gyártás technológiai szükségleteihez a jelenlegi szabványoknak megfelelően.

A papír, karton, kötészeti és egyéb anyagok költségeit a szállítókkal kötött szerződésekben megállapított árakon számítjuk ki, beleértve a szállítási és beszerzési költségeket is.

A munkaerőköltségek kiszámítása a hatályos munkaügyi jogszabályoknak megfelelően a következő sorrendben történik:

• a termelésben dolgozók alapbérének összegeit külön számítják ki a darab- és munkabéren, valamint a fizetésen dolgozók esetében;
• a darabmunkások alapbérének összegét a könyvelési egységekben végzett nyomdai munka mennyisége, a végrehajtásuk megállapított normatív munkaintenzitása (gyártási szabványok) és az átlagos óra (napi) tarifa alapján határozzák meg, figyelembe véve a többletbefizetéseket is. darabmunka bérrendszerek és ösztönző kifizetések;
• a termelési idővel dolgozók alapbérének összegeit tervezett létszámuk és átlagos órabérük alapján, a többletfizetések és az ösztönző kifizetések figyelembevételével határozzák meg;
• a többletbérek összegét a kollektív szerződésnek megfelelően számítják ki a termelési terv és a vállalkozás pénzügyi lehetőségei alapján;
• Az UST-t, az OPS-t és a DS-t a becslésekben szereplő – alap- és kiegészítő – bérek összege, valamint az erre a célra megállapított levonások százaléka alapján számítják ki.

A kisegítő üzemek termelési költségeinek becslésének (költségvetésének) kiszámítása az egyes üzletek programja szerinti munka (szolgáltatások) mennyisége alapján történik a következő területeken:

• a főműhelyek termelésének kiszolgálása;
• munkavégzés, segédüzletek szolgáltatása és általános gazdasági szolgáltatások;
• munkavégzés, szolgáltatások nyújtása oldalra.

A kisegítő üzemek által végzett munkák költségei az általános termelési és általános üzleti költségek becslésében jelennek meg. A gyártási program és a számításhoz elfogadott normák és szabványok alapján kiszámítják a segédműhelyek költségtervét. Ugyanakkor ezek:

• munkák (szolgáltatások) költségszámítása;
• költségbecslés minden műhelyre;
• konszolidált költségbecslések az összes segédüzemre vonatkozóan;
• a költségek megoszlásának mérlege (költségvetése) a vállalkozás strukturális részlegei és tevékenységei szerint.

A termelés fenntartására és az irányításra fordított kiadások becslésének (költségvetésének) kiszámítása külön-külön történik a fő- és a segédüzletek esetében. Az általános termelési költségek összefoglaló becslése csak a fő műhelyek megfelelő költségeit tartalmazza.

A termelés fenntartási és irányítási költségeire vonatkozó költségvetések kialakításának alapja:

• a termelő állóeszközök értékelése, amelyet az amortizációs díjak kiszámításához alkalmaznak ágazatonként és tárgyi eszközök típusonként;
• a vonatkozó tárgyi eszközök értékcsökkenési kulcsai;
• költségbecslések bizonyos típusú termelési eszközök javításához;
• a személyzetre vonatkozó információk a munkaerőköltségek megfelelő egységhez történő hozzárendeléséhez;
• segédanyagok, üzemanyag, technológiai célú energia, világítási és fűtési termelő létesítmények tervezett felhasználási arányai;
• szerszám- és készletszükséglet számítása;
• a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, ésszerűsítés és feltalálás (nem tőke), a biztonság fenntartása, képzési és egyéb költségek becslései, amelyek a becslésekben szerepelnek.

A gazdasági és háztartási szükségletek összes energiatípusának költségét a területegységre, egy dolgozóra vagy más alkalmazott egységre (klíma- és világítási normák), az energiaegység megállapított költsége és az egységnyi egységszám alapján számítják ki. tervezett energiafogyasztás.

A munkavédelmi költségek tervezése az egyes tevékenységek költségbecslésével történik:

• balesetmegelőzés;
• foglalkozási megbetegedések megelőzése;
• a munkakörülmények javítása.

Költségek overallra, lábbelire stb. az egy dolgozóra (dolgozóra) vonatkozó jóváhagyott normatívák, az ezek átvételére jogosult alkalmazottak száma, valamint a vonatkozó védőfelszerelés egységköltsége alapján határozzák meg.

Az általános üzleti költségeket ajánlatos teljes egészében megtervezni, anélkül, hogy azokat az egyes számított csoportok költségéhez hozzárendelnék, mivel azok tényleges szintjének figyelembe vételekor előnyben részesítik azt a számviteli politikát, hogy azokat az értékesítési számlára közvetlenül írják le, megkerülve fő termelési számla.

Az általános kiadások becslése ugyanúgy tételekből áll össze, mint egy kiadónál.

Az értékesítési költségeket költségtípusonként tervezzük.

A kivitelezési tervek alapján a termékek csomagolásának, szállításának, be- és kirakodásának költségeit az ügyfelek szállítási szolgáltatásairól szóló szerződések szerint számítják ki.

A kereskedelmi tevékenység végzésének, ideértve a könyvértékesítést, az üzletek és kioszkok fenntartásának költségeit a megfelelő becslések szerint az értékesítési költségek között kell feltüntetni.

Egy nyomdavállalatnál, amelyet hagyományosan Offset LLC-nek neveznek, a közvetlen költségek a következő elemeket tartalmazzák:

• anyagköltségek;
• Munka költségek;
• villamos energia költségek.

Anyagköltségek.

A fő anyagok a következők:

• papír;
• festék;
• formaanyag.

Az egyéb anyagokat értékben a főbb anyagok százalékában vesszük figyelembe: a festék és formaanyag költségének 20%-a.

Papírköltség-szükséglet számítása.

A termékek nagy részének gyártásához 115 g/nm tömegű ofszet bevonatos papírt használnak.

A papírszükséglet számítása az A3 formátumú késztermékek gyártási programjának mérete és a megállapított papírtömeg alapján történt. A papírhulladék kiszámítása a „A papírhulladék szabványai a gyártás technológiai szükségleteihez az ofszet nyomdaipari termékek nyomtatásánál” című referenciakönyvben meghatározott szabványok szerint történik.

A hulladékszabványok meghatározásakor 2,4 ezer példány súlyozott átlagpéldányát alkalmazták.

A számítási eredményeket a 4.9. táblázat tartalmazza.

Új oldal 1

4.9. táblázat

Papírszükséglet és -költség számítása

Gyártási program, ezer A3 formátumú termék	Papír terület, ezer négyzetméter m	Egy termék súlya, kg	Papírtömeg, ezer kg	Papírhulladék, ezer kg	Papírigény ezer kg	Ár ezer kg, ezer rubel	Papírköltség, ezer rubel
13957	2442,5	0,020	279,1	26,1	305,2	11,875	3624,25

Hulladékra vonatkozó szabványok:

• rögtönzött - 19 papírlap minden nyomólaphoz;
• nyomtatáshoz - 1,7% minden festéknyomat után.

A tervezett papírhulladék a 4.10. táblázatban látható.

Új oldal 1

Formaanyag (alumínium lemezek) igényének és költségének számítása.

A formaanyag igényét és költségét a gyártási program és egy lemez ára alapján határozzuk meg. A számítási eredményeket a 4.11. táblázat tartalmazza.

Új oldal 1

4.11. táblázat

Formaanyag igényének és költségének számítása

Példányszám, ezer példány	Az évi kr.-ott. minden autóhoz	Éves öntőforma darabszám, db.	Pazarlás, %	Szükséges, db.	Lemez ára, ezer rubel	A lemezek költsége, ezer rubel
5,0	34528	6906	5,0	7252	0,027	195,80
3,0	41688	13896	5,0	14591	0,027	393,96
1,0	35440	35440	5,0	37212	0,027	1004,72
Teljes	-	56242	-	59055	-	1594,48

Festékszükséglet és költség számítása.

A tintaszükséglet számítása a gyártási program alapján történt, 60x90 cm-es tintanyomatokra redukálva, és az íves ofszetgépeken végzett többszínű nyomtatás átlagos tintafelhasználási aránya 84g. 1000 adott tintanyomat után.

A számítási eredményeket a 4.12. táblázat tartalmazza.

Új oldal 1

4.13. táblázat

Anyagszükséglet és költség

Anyag neve	Egységek	Szükség	Az anyag költsége, ezer rubel.	Százalék, %
Papír	T	305,2	3624,25	31,88
Forma lemezeket	PCS.	59055	1594,48	14,03
Festék	kg	3151	4253,85	37,42
Teljes	-	-	9472,58	-
Más anyagok	-	20%	1894,52	16,67
Teljes	-	-	11367,10	100,0

Munka költségek.

A bérek számának és költségeinek számítása (4.14. táblázat) a kétműszakos üzemben üzemelő berendezések szervizelésére vonatkozó szabványok szerint megállapított létszám, valamint a 2014-ben elfogadott vállalkozási átlagbér alapján történt. 800 hagyományos egység szintje. egységek, vagy 21600 rubel. A társaság a tervezett bérösszeg 25%-ának megfelelő ösztönző- és bónusztartalékot biztosít. A bónuszalap célja a megrendeléseket időben és minimális hibával teljesítő alkalmazottak jutalmazása. Ez gazdasági motivációt biztosít az alkalmazottak számára a költségvetési célok eléréséhez.

Új oldal 1

4.14. táblázat

Létszám- és munkaerőköltség kalkuláció

A munkavállalók kategóriája fő területek szerint	Létszámtáblázat szerinti létszám, fő.	Átlagbér és a darabbér kifizetésének mértéke ágazatonként, ezer rubel	Munkaköltségek, ezer rubel
1	2	3	4
Készlet, elrendezés, tervezés	6	21,60	129,60
Szerkesztés	2	19,10	38,20
Beépítési	2	16,20	32,40
Ellenőrzés	1	21,60	21,60
formakészítés	2	18,00	36,00
Fóka	12	27,00	324,00
vágás	2	21,60	43,20
Varrás	3	7,20	21,60
Válogatás	2	26,50	13,00
Teljes	32	-	659,60
Mérnöki és műszaki dolgozók	8	12,80	102,40
Menedzsment Osztály	8	34,35	274,80
Teljes	48	21,60	1036,80
Ösztönző és prémium alap	-	-	259,20
Teljes havi bérszámfejtés	-	-	1296,00
Teljes éves bérszámfejtés	-	-	15552,00

Villanyköltségek.

A villamosenergia-fogyasztás a technológiai igények és a műszaki támogatás költségeiből áll, 1 kW becsült ár - 1,47 rubel. (feltételesen)

A számítási eredményeket a 4.15. táblázat tartalmazza.

Új oldal 1

4.15. táblázat

Villamosenergia-költségek számítása

A berendezés neve	Áramszedő teljesítmény, kW	Keresleti tényező	Veszteségi tényező áramszedőkben	Fő munkaidő alap, óra	Villamosenergia-igény, kWh	Az áram költsége, dörzsölje.
Nyomtatott: DE	24,0	0,45	0,73	3534	27862,1	40957,287
BAN BEN	14,5	0,45	0,73	3804	18119,4	26635,518
TÓL TŐL	5,0	0,45	0,78	3820	6704,1	9855,027
Összes nyomdafelszerelés	43,5	-	-	-	52685,6	77447,832
Egyéb technológiai berendezések	8,7	0,45	0,9	3200	11275,2	16574,544
Teljes technológiai berendezés	52,2	-	-	-	63960,8	94022,376
Mérnöki felszerelés - 20%	10,4	0,7	0,9	3200	20966,4	30820,608
Teljes	62,6	-	-	-	84927,2	124842,984

A fentebb tárgyalt referenciaértékek számított értékei alapján a megfelelő költségkeretek alakulnak ki. A tervezési időszak végén kitöltik a ténylegesen beérkezett értékek oszlopait, és értékelést adnak az egyes költségvetések végrehajtásáról. A jelentési táblázatok így nézhetnek ki (4.16-4.18. táblázat).

Új oldal 1

A nyomda dolgozóinak munkaerőköltsége (4.16. táblázat) kismértékben meghaladta, 0,31%-kal. Ennek oka az volt, hogy a túlórázó munkavállalók többletfizetést igényeltek.

Új oldal 1

A 4.17. táblázatból látható, hogy a tárgyidőszakban az anyagköltségre előirányzott összegeket 2,39%-kal haladták meg. A kiadások növekedésének fő tétele a papír 5,31%-os költsége volt, amely 192 290 rubelt tett ki, majd a festéké - 1,07%, az egyéb anyagoké - 1,79%, 45 420 rubel. és 33890 rubel. illetőleg. Ennek oka az volt, hogy az ügyfél kérésére drágább papírt kellett vásárolni, a fő beszállító tintaárai emelkedtek, valamint a nyomtatott termékek tervezésével kapcsolatos előre nem látható költségek.

Új oldal 1

Az energiafogyasztási költségvetés teljesítésének értékelésekor (4.18. táblázat) látható, hogy a tárgyidőszakban a villamosenergia-költségeket a tervezetthez képest 0,15%-kal haladták meg a technológiai berendezések üzemeltetése során fellépő többletfogyasztás miatt 0,04%-kal. és mérnöki berendezések 0,47 %-kal. Az ilyen termelési célú villamosenergia-felhasználás azonban jelentéktelennek tekinthető.

A tervezett közvetlen költségek konszolidált adatait a 4.19. táblázat tartalmazza. Egy gyártási egységhez az önköltség kiszámításakor ezer darab A3 formátumú (35x50) terméket vettünk, mindkét oldalon 4 + 4 színnel lezárva.

Új oldal 1

4.19. táblázat

A nyomdai munkák megvalósításának közvetlen költségeinek költségvetése

Költségtétel	Költségek, ezer rubel			A közvetlen költségek részesedése a termelési egység költségében, ezer rubel.
	terv	tény	eltérés (+, -)	terv	tény	eltérés (+, -)
anyagokat	11367,10	11638,70	271,60	0,3658	0,3724	0,0066
Fizetés	15552,00	15610,00	58,00	0,5415	0,5546	0,0131
Elektromosság	124,84	125,03	0,19	0,0089	0,0090	0,0001
Teljes	27043,94	27373,73	329,79	0,9162	0,9360	0,0198

A kapott adatok elemzése után megállapítható, hogy a becsült termelési program és a jelenlegi rendelésállománynak való megfelelés függvényében az erre a jogcímre előirányzott keret túllépés történt. Amint a 4.19. táblázatból látható, a közvetlen költségek összegét a jelentési időszakban 1,22%-kal haladták meg, ami 329 790 rubelt tett ki. Ez a körülmény a közvetlen termelési költségek fajlagos termelési költségen belüli részarányának 2,16%-os növekedéséhez vezetett.

Így olyan helyzetet vettek számításba, ahol a költségkeret pozitív eltérését kizárólag a vevők egyedi igénye a rendelésállományban lévő késztermékekre, nem pedig a személyzet hanyagsága vagy a munkafegyelem megsértése okozta. Ezért ennek a helyzetnek a következménye lehet a meglévő alapanyag-ellátási láncok felülvizsgálata a vásárlók változó igényeinek megfelelően, valamint az árpolitika kiigazítása.

Tehát átgondoltuk a költségvetési rendszer kialakításának alapvető követelményeit a kiadókban és nyomdákban, és most néhány szót kell ejtenünk a költségvetési tervezés összegzésének módszertanáról.

A költségvetések végrehajtásának eredményeinek értékelése a tényleges költségek és a normatív költségek összehasonlításával történik. A tényleges és a standard költségek közötti különbséget szórásnak nevezzük. Az eltérések kiszámítása költséghelyenként és költségcsoportonként külön-külön történik.

Eltérés elemzés- a felelősségi központok tevékenységének értékelésének fő eszköze. Az eltérések jelenlegi ellenőrzése és elemzése lehetővé teszi a termelésirányítási rendszer időben történő újrakonfigurálását: a vezetőnek bármikor lehetősége van befolyásolni a folyamatban lévő folyamatokat anélkül, hogy megvárná annak az időszaknak a végét, amelyre a célok és kritériumok vonatkoznak. fejlett.

Az eltérések közgazdasági elemzése mindenekelőtt faktoranalízis. Célja, hogy minden olyan okot, tényezőt azonosítson és részletesen értékeljen, amely eltérésekhez vezethet.

Az eltérések három fő tényező változásának a következményei: a kibocsátás, az erőforrásárak és a kibocsátási egységre jutó fogyasztási ráták, és általában minden tényező egyidejűleg hat. Ez a következőképpen magyarázható:

• a tervezett termelési mennyiségek nem teljesültek (a különböző típusú termékek iránti kereslet változása vagy a gyártás különböző nehézségei miatt - kapacitáshiány, működő tőke hiánya stb.);
• megváltoztak az erőforrások árai (a piaci instabilitás körülményei között, minél mélyebb az általános gazdasági válság, annál nehezebb az árakat megjósolni);
• változások történtek a fogyasztási rátákban: csökkenés (korábban felfújt díjakat dolgoztak ki a "felülről" süllyesztett tervek teljesítésére), növekedés (forrástúlköltés van - szükséges az ok azonosítása és intézkedések megtétele az eltérések megszüntetésére) .

A hatékony működési menedzsmenthez szükséges az eltérések okainak azonosítása (meg kell határozni, hogy mely eltéréseket milyen tényezők okozzák; felelősséget kell megállapítani a történtekért; döntéseket hozni a jövőbeni nem kívánt eltérések elkerülése érdekében). Ehhez a gyakorlatban a lánchelyettesítések módszerét alkalmazzák. A helyettesítés mennyiségi tényezőkkel (volumen) kezdődik és minőségi tényezőkkel (árfolyamok és árak) ér véget.

A lánchelyettesítési módszerrel végzett számítás alapján beazonosíthatóak az eltérések elkövetői (pl. az anyagi erőforrások tényleges felhasználásának a tervezetttől való eltérése által okozott veszteségekért az üzletvezető felelős, de nem felelős az anyagköltség emelkedéséből eredő veszteségekért).

Az eltérések elemzésekor a vezérlő nemcsak az eltérés értelmét, okát határozza meg, hanem javaslatokat is kidolgoz a megszüntetésére (ha nem kívánatos) vagy erősítésére (ha kedvező).

Összegzésképpen megjegyezzük, hogy bár a nyomdai vállalkozások számára a vezetői információk felhasználásán alapuló költségvetési rendszer komplex alkalmazása számos nehézséggel jár, ennek ellenére úgy gondoljuk, hogy ez lehetővé teszi a könyvkiadó vállalkozások hatékonyabb működését. a nyomdapiacon, a vállalkozás stratégiai céljának elérése érdekében.

Jelenleg a szervezet által elvégzett összes számítás nagy részét számítástechnika segítségével végzik. Ezért a költségvetés alkalmazásának eldöntésekor javasolt egy integrált, számítógépes hálózatra épülő automatizált költségvetés-tervező rendszer bevezetése, amely lehetővé teszi, hogy minden szinten valós idejű tájékoztatást kapjunk a költségvetések végrehajtásáról, és gyorsan szükséges kiigazításokat. Ezért ejtsünk néhány szót a költségvetési rendszer automatizálására szolgáló szoftver kiválasztásának problémáiról a könyvkiadói vállalkozásoknál.

Amint már említettük, a különböző költségvetések mutatói közötti kapcsolatot statisztikai együtthatókat használó számításokkal érik el, vagyis úgynevezett forgatókönyv-elemzést hajtanak végre. Egy ilyen elemzés elvégezhető szabványos Access és Excel irodai programokkal, de a vállalat speciális szoftvertermékeket is használhat. A mai napig meglehetősen sok kész megoldás létezik ilyen feladatokra a piacon, és sok tapasztalat halmozódott fel ezek megvalósításában és használatában. Íme néhány a legmodernebb, jól bevált hazai szoftvercsomagok költségvetés-készítéshez, pénzügyi előrejelzéshez és tervezéshez:

• 1C: Pénzügyi tervezés;
• 1C-Rarus: Költségvetés tervezése;
• Intalev: Költségvetési menedzsment 3.0;
• Intalev: Vállalati pénzügyek;
• BJet (IIG);
• Kontúr: Corporation.Budget (Intersoft Lab);
• KIS: Költségvetés” (Számítógépes információs rendszerek);
• "INEK-AFSP", "INEK-ADP", "INEK Analyst", "INEK Holding",
• Budget Express;
• ProPlan;
• tervtervező;
• BusinessBuilder alkalmazás (SoftProm);
• INEC/Költségvetés (INEC);
• BPlan (ITeam);
• Budget Master (IntegralSoft);
• „Üzleti terv PL” stb.

Az Oroszországban népszerű költségvetés-automatizálási eszközök listája nyugati rendszereket is tartalmaz: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar and Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets és EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Ahhoz, hogy általános képet kapjunk a költségvetés-tervező szoftvercsomagok funkcionális jellemzőiről és tulajdonságairól, röviden ismertetünk néhányat.

1C: Pénzügyi tervezés. Pályázat stratégiai és operatív tervezéshez (költségvetés); terv - tényelemzés; a pénzügyi helyzet modellezése, elemzése és előrejelzése. A költségvetés tervezése és az információk elemzése lehetséges a pénzügyi felelősségi központok (CFD) és a vállalat üzletágai keretében. Támogatják az adatok konszolidációját a teljes vállalat egészére, osztályok egy csoportjára vagy projektekre vagy tevékenységekre. Lehetőség van többfelhasználós munkavégzésre, miközben a tervezési és elszámolási folyamat minden résztvevője a CFD rendszerével, tevékenységi területeivel, pénzügyi mutatóival és költségvetési tételeivel azonos rendszerrel működik: megoldódik a különböző részlegek által készített adatok egyeztetésének problémája. . A konfigurációs eszközök lehetővé teszik az adatok importálását más számviteli rendszerekből.

Intalev: Költségvetési Osztály. Megoldás vezetői számvitel, költségvetés, pénzügyi elemzés és ellenőrzés automatizálására. Megkülönböztető jellemzők: egyszerű használat a tervezési modul minimális beállításával, a tipikus tervezési modellek használata, valamint a felhasználók számára egyszerű használat az áttekinthető felületnek, a súgórendszernek és az interaktív asszisztensnek köszönhetően. A megoldás lehetővé teszi, hogy: vezetői elszámolást vezessen a vállalat pénzforgalmáról és bevételeiről/kiadásairól tételek, CFD összefüggésben; dolgozza ki a vállalkozás összes költségvetését, beleértve a pénzforgalmi költségvetés, bevételi és kiadási költségvetés és mérleg költségvetése; különféle tervezési módszerek alkalmazása; indexelni, statisztikailag, dokumentumokból adatokat bevinni és összesített tervezést végezni; fizetési naptárat vezetni az operatív ellenőrzési mechanizmus segítségével; a tervezett és a tényleges adatok pénzügyi elemzése, egyedi kulcsmutatók felépítése.

1C-Rarus: Költségvetés tervezése. A megoldás a vállalkozás közép- és hosszú távú tervezési folyamatának automatizálására, a tervek végrehajtásának nyomon követésére és ellenőrzésére, az önkényes vezetői beszámolók kialakítására szolgál. A konfiguráció tartalmaz eszközöket a költségvetések és költségvetési tervezési forgatókönyvek megtervezéséhez, lehetővé teszi az adóbefizetések számításának és tervezésének beállítását, figyelembe véve a vállalkozás választott adózási számviteli politikáját, támogatja a többváltozatos tervezés lehetőségét (pl. , „optimista”, „pesszimista” vagy „legvalószínűbb” tervekkel dolgozik). Szoftvercsomag számviteli adatbázissal együtt történő alkalmazása esetén a költségvetés tervezése a történeti adatok statisztikai feldolgozása alapján építhető fel. Költségvetési tervezés korlátlan számú jogi személy esetében végezhető, a tervezett mutatók utólagos konszolidálásával.

A költségvetési eljárások hatékonysága egy szervezetben nagymértékben függ a választott automatizálási rendszertől. Az optimális szoftver kiválasztásának számos fontos pontja van.

Leggyakrabban a költségvetés megfogalmazása és kezdeti automatizálása Excel-táblázatok segítségével történik. Egy bizonyos ponttól azonban a táblázatok funkcionalitása már nem felel meg a vállalatnak, ekkor az Excel felváltja a költségvetés automatizálására szolgáló speciális szoftverterméket vagy egy integrált automatizált rendszer megfelelő modulját. Ezt a projektet jellemzően a meglévő költségvetési folyamatok áttekintése és azok optimalizálása kíséri.

Ahhoz, hogy egy automatizálási projekt sikeres legyen, két feltétel szükséges: az innováció támogatása a szervezet felső vezetésétől és a vállalat informatikai részlegének munkatársainak bevonása a megvalósításba már korai szakaszban. Ha a végfelhasználókat már nagyon korai szakaszban bevonják a megvalósítási folyamatba, akkor a cél elérése iránti érdeklődésük hozzájárul a projekt egészének sikeréhez.

Jó néhány lehetőség kínálkozik a költségvetés automatizálására egy cégnél: Excel táblázatok; saját fejlesztések; komplex megoldások, amelyekben a költségvetés-tervezés segédfunkció, vagy amelyek a vállalat költségvetésének csak egy részét hivatottak elkészíteni; speciális rendszerek, amelyek fő funkciója a költségvetések elkészítése és kezelése; költségvetési modulok a vállalati információs rendszerek részeként. Mindenesetre a rendszert az adott vállalkozás jellemzőihez kell igazítani. Ezért kezdetben olyan rendszert kell választania, amely a legjobban megfelel a szervezet jelenlegi követelményeinek, és a jövőben fejleszthető.

Ahhoz, hogy a legfejlettebb rendszert válasszuk ki a felhasználás és a vállalati követelményekhez való igazítás szempontjából, először is szükséges, hogy ezeket a követelményeket egyértelműen megfogalmazzuk és megértsük. Másodszor, a rendszer kiválasztásakor nem szabad hirtelen „ugrani” az alacsonyabb osztályú rendszerekről a magasabb osztályú rendszerekre. Harmadszor, az új rendszer bevezetésére vonatkozó végső döntés meghozatalakor szükséges, hogy az ilyen döntésből származó későbbi gazdasági hasznok meghaladják a költségeket és a járulékos kockázatokat.

Az automatizált rendszer kiválasztása számos tényezőnek köszönhető. Mindenekelőtt a rendszer funkcionalitása, megvalósításának költsége és munkaerőköltsége. A rendszer kiválasztásánál nem annyira a „mi van a rendszerben, milyen képességeket valósít meg” kérdésekre kell a fő figyelmet fordítani, hanem arra, hogy „mindez hogyan valósul meg”. Ezért a költségvetési rendszer kiválasztásakor négy jellemzőcsoportot kell figyelembe venni:

• a költségvetési rendszer információs objektumainak összetétele és tulajdonságai;
• a költségvetési rendszer funkcionalitása és algoritmusai;
• a felhasználók munkájának megszervezése a rendszerrel;
• architektúra, platform és integrációs eszközök.

A rendszer információs objektumainak összetétele jellemzi a rendszer információs kapacitását, meghatározza, hogy a költségvetési munkavégzés során milyen fogalmak és milyen részletességgel használhatók. Tehát a vállalat pénzügyi szerkezetének címtárának hierarchikusnak kell lennie, és lehetővé kell tennie a struktúraszintek korlátlan egymásba ágyazását. A költségvetési rendszernek legalább három tételtervet kell tartalmaznia: bevételi és kiadási költségvetést, pénzforgalmi költségvetést, eszköz- és forrásköltségvetést (mérleget). Ennek a könyvtárnak is hierarchikusnak kell lennie, és lehetővé kell tennie a szerkezeti szintek korlátlan egymásba ágyazását.

Egy másik fontos elem a költségvetési tételek tervezett és tényleges értékének kiszámításához használt elsődleges információ. Ezen túlmenően a rendszer fontos tulajdonsága a vezetői számvitel tényének megszerzésére szolgáló módszerek és eljárások az analitikában, összevethető a költségvetések kialakításában szereplő elemzésekkel. Egyes rendszerekben a tervezési és előrejelzési mechanizmusok magas szinten vannak kidolgozva, de a tényleges adatok Excelből kerülnek be a programba. Ezért a gyakorlatban felmerül a kérdés, hogy „honnan származnak ezek az adatok az Excelben?” gyakran emelkedik a rendszer megszerzése után.

A fentiek alapján megjegyezzük, hogy az alábbi algoritmusokat kell beépíteni az automatizált költségvetési rendszerbe:

• tervezési algoritmusok;
• algoritmusok a költségvetés végrehajtásának elszámolására, tényképzésre;
• adatok összesítése és konszolidálása;
• allokációk (ezek az algoritmusok arra szolgálnak, hogy biztosítsák a bevételek és kiadások felelősségi központok általi újraelosztását az általános vállalati költségek figyelembevételével kapcsolatban);
• Algoritmusok pénzügyi eredmények kiszámításához;
• költségvetés elemzés, terv-tény elemzés.

A rendszer működőképességének biztosítania kell a következő feladatok megoldását:

• költségvetések jóváhagyása;
• költségvetések változékonysága: határidők szerint (havi, negyedéves, éves), forgatókönyvek szerint (optimista, pesszimista, reális), cél szerint (funkcionális, működési stb.);
• a költségvetési tételek összetételének és szerkezetének, a vállalkozás pénzügyi szerkezetének megváltoztatásának képessége;
• a költségvetések által meghatározott kiadási korlátok ellenőrzése.

A rendszerrel végzett felhasználói munka megszervezésének meg kell felelnie a következő követelményeknek:

• könnyű kezelhetőség a rendszerrel, átgondolt felület;
• a rendszerek funkcionalitása, amelyek célja a felhasználók kényelmes interakciója a rendszerrel és egymással;
• távoli fiókokkal való interakció megszervezése;
• titoktartás és adatbiztonság.

Annak ellenére, hogy minden programban sok a közös, sok különbség is van. Egyes programok ágazati fókuszúak, mások különféle mechanizmusokkal rendelkeznek a költségvetés végrehajtására, mások különféle tervezési és előrejelzési eszközökkel rendelkeznek, a negyedikek különféle adatcsere-eszközökkel rendelkeznek stb. Ezenkívül az összes rendszer feltételesen két osztályba osztható: olyan rendszerek, amelyek egy mereven meghatározott költségvetési struktúrát, rendszereket, amelyek inkább a költségvetési modellek készítésének környezetét vagy konstruktorát jelentik.

Ezenkívül a program kiválasztásakor figyelembe kell venni, hogy számos olyan jellemző van, amelyek fontosak egy adott vállalkozás programozói számára, például:

• más vállalati automatizálási eszközökkel való integráció eszközei;
• szoftver és hardver platform-adatbázis szerver és alkalmazásszerver;
• platform munkahelyek szervezésére;
• a hálózati kommunikációra vonatkozó követelmények;
• a munkahelyi számítógépekre vonatkozó követelmények;
• nyílt forráskódú program a programozó számára;
• jelentéskészítők elérhetősége a rendszerben;
• a számítási algoritmusok megvalósításához szükséges képletnyelv jelenléte a rendszerben stb.

Kérdések önvizsgálathoz

1. Mi az a "költségvetés"?
2. Mit jelent a "költségvetés" egy szervezetben?
3. Melyek a költségvetési folyamat megszervezésének alapelvei?
4. Mi az a „felelősségi központ”? Milyen típusú felelősségi központok különböztethetők meg a vállalkozásban (szervezetben)?
5. Melyek a főbb belső és külső tényezők, amelyeket figyelembe vesznek a költségvetési rendszer felépítése során?
6. Mi a különbség a rugalmas költségvetés és a statikus költségvetés között?
7. Mi az a "zéró egyenleg módszer"?
8. Melyek a költségvetési ciklus szakaszai?
9. Sorolja fel és írja le a szervezet által összeállított főbb költségvetéseket.
10. Melyek a költségvetési tervezési információk fő felhasználói?
11. Milyen funkcionális költségvetések kialakítását javasolják a kiadókban; nyomdáknál?
12. Mi az a "bontási módszer"?
13. Mi a kiindulópont a költségvetés-készítés folyamatában egy kiadónál; egy nyomda cégnél?
14. Milyen jellemzői vannak a közvetlen és közvetett költségek számításának a költségvetés elkészítésekor egy kiadónál és egy nyomdánál?
15. Milyen közgazdasági elemzési módszereket alkalmaznak a költségvetési tervezés eredményeinek értékelésére?
16. Milyen jellemzőket kell figyelembe venni az automatizált költségvetési rendszer vállalati megvalósításához szükséges szoftver kiválasztásakor?

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A költségvetés lényege és alapelvei. Költségvetés-képzési technológia. A vezetői számvitel költségvetésének és költségellenőrzésének elemzése a Molochnoye LLC példáján. A költségvetési rendszer felépítésének jellemző hibái, javításának módszertana.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.05.17


A költségvetés típusai a szervezetben. A költségvetés-tervezés helye a szervezet irányítási rendszerében. A működési és pénzügyi költségvetés kialakításának jellemzői a vállalkozásnál. A költségvetés végrehajtásának elemzése és értékelése a Gepard LLC-ben. A költségvetési folyamat automatizálása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.11.17


Költségvetési rendszer kiépítése. A pénzügyi tervezés lényege és alapelvei. A költségvetés céljai és funkciói. Vállalati költségvetési rendszer. Költségvetés a ZAO FC ZENIT-nél A költségvetési rendszer fejlesztésének kilátásai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.07.26


A költségvetés lényege, alapelvei, e rendszer felépítésének szakaszai egy szervezetben. Kereskedelmi szervezet összevont költségvetésének elfogadása. A termelési tevékenység költségvetésének irányai. A költségvetési rendszerek kialakításának alapvető megközelítései.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.26


A költségvetés jelentése, fogalma, céljai és terjedelme. A költségvetések funkciói, elkészítési módjai és típusai. Vezetői számvitel szervezése a vállalkozásnál. A működési és pénzügyi költségvetés kialakítása, végrehajtásának ellenőrzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.06.23


szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.13


A költségvetés-tervezés helye a szervezet irányítási rendszerében. A költségvetés fő típusai. A „Gepard” LLC költségvetési gazdálkodásának állapotának és működésének elemzése. A működési és pénzügyi költségvetés kialakítása. A költségvetés gyakorlati megvalósításának módszertana.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.11.12


A költségvetési rendszer kialakításának technológiai elvei. A költségvetési rendszer végrehajtásának eredményességének értékelése. A jelenlegi költség- és költségvetés-gazdálkodási rendszer jellemzői. A vállalkozás főbb mutatóinak analitikus értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.18

7.2. A költségvetés-tervezés, mint az operatív kontrolling eszköze

Költségvetés a költségvetések rendszerén alapuló tervezési, jelentési és ellenőrzési rendszer. Ez egy költségvetési menedzsment eszköz.

Az üzleti tervezésre azért van szükség, hogy egyértelműen megértsük, hol, mikor, mit és kinek fog az építőipari cég gyártani, értékesíteni vagy szolgáltatásokat nyújtani, ehhez milyen erőforrásokra és milyen mértékben lesz szükség. A költségvetés tervezése pedig az összes tervezett mutató és forrás legpontosabb kifejezése pénzügyi értelemben. Ezért az egyik a költségvetés fő funkciói a pénzügyi tervezés.

A költségvetés-tervezés lehetővé teszi az erőforrások elosztásának és felhasználásának hatékonyságának növelését, objektív alapot teremt a szervezet és egységei teljesítményének értékeléséhez.

Egyértelműen el kell különíteni a tervezést, a programozást és a költségvetést. Terv- célok és stratégiák rendszere ezek elérésére. Programozás– a stratégiák végrehajtásához szükséges intézkedések összessége. Költségvetés- ez a célok, stratégiák és tervezett tevékenységek (költségbecslések és ütemezések, a program megvalósításának várható pénzügyi eredményei), valamint az ehhez szükséges források pénzügyi kifejeződése. Az építőipari szervezet gyakorlati tevékenysége során a stratégiai fejlesztési terv meghatározott paramétereitől eltérések lehetségesek, ezért különféle cselekvési lehetőségeket kell kalkulálni.

A költségvetés tervezésének alapelvei (7.1. táblázat) a különböző időszakok adatainak összehasonlításán, elemzésén alapulnak. A költségvetési folyamatnak folyamatosnak kell lennie, maguknak az időszakoknak azonosnak kell lenniük, és egy hétre, évtizedre, hónapra, negyedévre, évre kell jóváhagyni.

7.1. táblázat

A költségvetés tervezésének alapelvei

Fontos meghatározni az összevont költségvetések összeállítási szintjeit a vezetői tevékenység szintjei szerint: a strukturális egységek (leányvállalatok) és a pénzügyi felelősségi központok költségvetését. A költségvetések összeállításakor gazdasági tevékenységenként, építési termékcsoportonként és szerkezeti egységenként gazdasági mutatókat határoznak meg. Csak így lehet értékelni bizonyos típusú építőipari tevékenységek hatékonyságát és jövedelmezőségét.

A költségvetés-tervezés segít az erőforrás-költési korlátok és a jövedelmezőségi vagy hatékonysági szabványok megállapításában bizonyos típusú áruk és szolgáltatások, üzlettípusok és az ISK-szervezetek strukturális részlegei esetében. Ha a megállapított határértékeket túllépik, meg kell érteni az adott terület helyzetét, és meg kell találni a probléma megoldásának módjait.

A költségvetés fő célja a gazdasági tevékenység típusa (vagy a gazdasági tevékenység területe), például építési termékek gyártása. A befektetési és építőipari szektorban egy vállalat egyszerre többféle, technológiailag, szervezetileg és pénzügyileg összefüggő gazdasági tevékenységet folytathat.

Fő feladatok költségvetés:

Fogalmazza meg a fő pénzügyi és nem pénzügyi célokat;

Azonosítsa azokat a mutatókat, amelyek segítségével nyomon követhető e célok elérése;

Határozza meg azokat a feladatokat, amelyek a tervezés segítségével megoldható főbb célok elérését biztosítják;

Konkrét, kiszámítható mutatókban mutassa be az építőipari szervezet küldetését, majd kövesse nyomon azok megvalósításának előrehaladását.

A szervezetek költségvetésének tervezése az általánosan elfogadott séma szerint történik, kezdve a célok és célkitűzések megfogalmazásától és a speciális szoftverek telepítéséig.

A fő pénzügyi céloktól függően változnak az építőipari szervezet költségvetésének fő feladatai is (7.2. táblázat). Például a költségvetés tervezésének egyik pénzügyi célja - a jövedelmezőség szintjének növelése - a szervezet átalakításával valósul meg, amelyet a jövedelmezőség összehasonlító elemzése előz meg. Ő mutatja meg, hogy a jövedelmezőség növelése szempontjából mit jövedelmező előállítani.

7.2. táblázat

A költségvetés kölcsönhatása az építőipari szervezet fő céljaival

Főbb pénzügyi célok	A legvalószínűbb indikátornevek	A szervezeti költségvetés tervezésének feladatai
Gyorsan növekvő üzlet	Évente több mint 20%-os értékesítési növekedés	A kintlévőségek ellenőrzése, a lehívott rövid lejáratú hitelek nagysága és feltételei érvényességének meghatározása, a szervezet likviditási állapotának ellenőrzése
Rendkívül jövedelmező üzlet	25%-os éves nettó nyereség biztosítása	Egyes üzlettípusok (termékek, szolgáltatások) jövedelmezőségének (a nettó nyereség mértéke szerinti) összehasonlító elemzése, a költségek korlátainak és a ráfordítási normáknak a további csökkentése érdekében történő meghatározása, az "ár - értékesítési volumen" optimális arány meghatározása
A szervezet gyorsan növekvő értéke	A saját tőke értékének növekedése évente 100%-kal	A vállalat mérlegfőösszegének jövedelmezőségének ellenőrzése, a felhalmozott eredmény dinamikájának összehasonlító elemzése üzlettípusonként

A számtalan aktuális probléma megoldásával elfoglalt cégvezetőknek gyakran fogalmuk sincs, miért van szükségük pénzügyi tervekre. A költségvetés-készítés fontos módszertani problémája továbbá a számviteli és a vezetési információk hagyományos eltérése, amelyet a szervezet vezetése működtet. A költségvetési formátumok gondos kidolgozása segít megoldani ezt a problémát.

Fő szakaszok A költségvetési folyamat nyilatkozatai a következőket tartalmazzák:

Koncepció készítése, módszertani támogatásának kidolgozása, dolgozók képzése;

Technológiák, eljárások és költségvetési előírások megvalósítása, szervezeti és adminisztratív dokumentumcsomag elkészítése;

Automatizálás (a cég sajátosságainak és költségvetési technológiájának megfelelő pénzügyi modell és számítógépes program kiválasztása):

Költségvetések készítése, végrehajtásuk és kiigazításuk értékelése, technológiai és eljárási változások.

E problémák megoldásához szükséges egy építőipari cég dolgozói számára elérhető módszertani támogatás tanulmányozása, a költségvetés-tervezésben részt vevők képzése. Mivel a költségvetés tervezés a tervezés egyik eleme, célszerű a tervezési és gazdasági szolgálat bázisán a költségvetés készítésére egy munkacsoportot létrehozni, amely a számviteli és a pénzügyi osztály képviselőiből áll. A legfontosabb szervezési kérdések:

Az építőipari szervezet alkalmazottai nem értik meg a rendszer bevezetésének szükségességét;

Magasan képzett, a modern költségvetés-gazdálkodási technológiák gyakorlati alkalmazásában tapasztalattal rendelkező szakemberek hiánya;

A munkavállalók konzervatív részének megtagadása e rendszer bevezetésétől;

szervezeten belüli konfliktusok;

A modern információs bázis hiánya.

A költségvetési célok és a költségvetések teljesítése során biztosított a személyi stabilitás és a munkahely biztonsága, valamint az elértekből való tervezés elve betartása esetén lehetőség nyílik a bérek állandó részének időben történő indexálására és a tervezett pénzügyi eredményre való tekintettel emelésére. kivitelezési szervezés megvalósul. Ezen problémák megoldását teljes értékű szoftver segíti elő.

A költségvetési rendszer információs támogatására szolgáló szoftver megválasztása az építőipari vállalat szétszórtságától függ, amelyet több szempontból is figyelembe kell venni.

Először is földrajzi szétszórtságról van szó, amikor egy építőipari vállalat sok, egymástól távol eső részleget foglal magában. Bonyolító tényező lehet a rossz kommunikációs csatornák a különböző részlegek és a központi iroda között. Az üzleti intelligencia osztályba tartozó modern szoftvertermékek lehetővé teszik komplex (földrajzilag és műszakilag) elosztott rendszerek felépítését. Jó kommunikációs csatornákkal olyan információs rendszer építhető ki, amelyben minden adat egy központosított felhasználói bázisban tárolódik, függetlenül azok helyétől. Gyenge kommunikációs csatornákkal decentralizált rendszer építhető ki, amelyben a felhasználók egy része offline módon dolgozik, és rövid kommunikációs munkamenetekben jutnak el a konszolidációhoz szükséges adatok a központba.

Másodszor, a szétszórtság szervezési szempontból is szemlélhető. Ha az építőipari vállalat holding, meg kell oldani a költségvetések és a vezetői beszámolók konszolidálásának problémáját, amit bonyolít a sok módosító bejegyzés jelenléte (különösen, ha a holdingstruktúra különböző kereszttulajdonú társaságokból áll).

Harmadszor, a szétszóródás fontos szerepet játszik a kialakulás folyamatában. Ha meglehetősen összetett üzleti folyamatok épülnek fel a költségvetés-gazdálkodási rendszer keretein belül, akkor egy speciális információs rendszer munkafolyamat-funkciókkal lehetővé teszi az ilyen folyamatok teljes automatizálását és támogatását. Modern körülmények között a munkafolyamat-osztály alkalmazások lehetővé teszik:

Bármilyen bonyolultságú üzleti folyamat leírása;

Komplex üzleti szabályok és információfeldolgozási algoritmusok megvalósítása;

Folyamatok beágyazása az alkalmazásba (a költségvetési információs rendszerbe);

Szervezze meg az alkalmazás munkáját az üzleti folyamat leírt lépései szerint;

Kövesse nyomon az üzleti folyamat egészének és egyes szakaszainak állapotát;

Tájékoztassa a felhasználókat a folyamat állapotáról.

Gyakorlati szempontból fontos a vállalat üzletmenetének modellezése új irány nyitásakor, új cég vásárlásakor, komplex előrejelzések készítésénél. A tervek és költségvetések kialakításának folyamata bonyolult, ha különféle terveket kell kidolgozni: pesszimista, optimista és legreálisabb.

Szinte egyszerre jelent meg és indult fejlődésnek két egymást kiegészítő terület: az online adatfeldolgozásra fókuszáló információs rendszerek (OLTP rendszerek), illetve az elsősorban a vezetői döntéshozatalt támogató rendszerek ( DSS – döntéstámogató rendszer) (7.3. táblázat). Az ERP osztályú modern információs rendszerekben az aktuális üzleti tranzakciók gyors lebonyolításának feladatai mellett a termelés és a logisztika részletes tervezésének feladatait is megoldják. Az ilyen tervezés eredményeit fel kell használni egy építőipari cég költségvetésének elkészítésekor.

7.3. táblázat

A költségvetés-tervezésben használt információs rendszerek összehasonlító jellemzői

Jellegzetes	OLTP rendszerek	DSS rendszerek
Kérdéstípusok	Hogyan? Hogyan? Amikor?	Miért? Mi történik, ha?
Válaszidő	Nem szabályozott
Tipikus műveletek	Szabályozott jelentés, diagram	Interaktív jelentések, diagramok, képernyő űrlapok sorrendje; az összesítési szintek és adatszeletek dinamikus változása
Kérelem típusai	Kiszámítható	Tetszőleges
Célja	Aktuális üzleti tranzakciók feldolgozása, működési adatok tárolása	Többmenetes elemzés, szimuláció

A részvényeseket és a szervezet felső vezetését érdeklik tevékenységének fő mutatói: a befektetett tőke megtérülése, az eszközök jövedelmezősége, a munka termelékenysége. Ha egy befektetési és építőipari szervezet több tevékenységet folytat, széles termékskálát állít elő, különböző régiókban saját részlegei vannak, akkor ezeket a mutatókat vállalkozástípusonként, termékcsoportonként, területi divíziónként meg kell határozni.

Jelenleg Oroszországban kétféle számítógépes programot használnak a költségvetés beállítására:

Olyan programok, amelyek nemzetközi szabványok szerinti költségvetés-tervezést foglalnak magukban, anélkül, hogy komolyan alkalmazkodnánk a körülményeinkhez (például "Siker +", SAP / R3, "Project Expert", "Altinvest", "Red Director");

Számviteli programok különféle változatai, amelyek lehetővé teszik a költségvetés-automatizálás megszervezését számviteli űrlapok alapján.

Az első típusú programok hátrányai a következők:

A felhasznált információ töredezettsége;

A költségvetési formátumok egy adott szervezet sajátosságaihoz való igazításának összetettsége és termékei költségszerkezetének sajátosságainak figyelembevétele;

Képtelen alkalmazkodni az építőipari szervezet pénzügyi struktúrájához;

A tényadatok automatikus bevitelének hiánya.

A második típusú programok szintén nem veszik figyelembe a vállalat pénzügyi szerkezetének sajátosságait.

A sikeres költségvetés elkészítéséhez egy számítógépes programnak a következő feladatokat kell megoldania:

Pénzügyi tervezés és előrejelzés automatizálása, forgatókönyv-elemzés készítése a szervezet jövőbeni pénzügyi helyzetéről vagy bizonyos tevékenységtípusairól;

A jelentési információk összegyűjtése, feldolgozása és konszolidálása.

A számviteli programok gyakran nem használhatók pénzügyi elemzési igényekre. A számviteli programokban végzett adatfeldolgozás eredményei torzulhatnak, így az információk alkalmatlanok lehetnek a pénzügyi szektorban vezetői döntések meghozatalára, a számviteli programok és a pénzügyi kimutatások információi pedig legtöbbször nem kötődnek az ISK szervezet pénzügyi szerkezetéhez.

A számítógépes programok bevezetése előtt szükséges a vállalaton belüli pénzügyi tervezés megszervezése, vagyis a költségvetés, mint irányítási technológia kidolgozása.

Ahhoz, hogy egy számítógépes program az irányítási technológia részeként működjön egy szervezetben, a következőkre van szükség:

Tulajdonképpen menedzsment technológia, azaz a vállalaton belüli pénzügyi tervezés és költségvetés jól kidolgozott rendszere;

A költségvetés hatékony beállításához és az optimális költség-haszon arány biztosításához saját speciális számítógépes programot kell készítenie az Excel (pénzügyi előrejelzés automatizálására) és az Access (az elsődleges dokumentáció adatbázisainak létrehozására, a vezetői jelentési adatok összegyűjtésére és feldolgozására) lehetőségeivel. . Ezzel a megközelítéssel nem csak sok pénzt és időt takaríthatunk meg, hanem az automatizálást is hatékonyan tudjuk elvégezni, hiszen a programon gyorsan és egyszerűen módosíthatunk. Egyes szervezetekben lehetőség van saját szoftvertermék bevezetésére, amely pontosan illeszkedik egy építőipari szervezet felépítéséhez és üzleti tevékenységéhez.

Előző

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Alapelvekköltségvetés elkészítése

1. A költségvetés lényege és szempontjai

A modern körülmények között a költségvetés kulcsszerepet kezd játszani a vállalkozás tevékenységében. Ennek fő oka az, hogy a szuperprofit ideje lejárt, és a menedzsmentnek képletesen szólva "minden fillért számolnia kell". A költségvetés tervezése sok cég vezetése számára valóban sürgető szükségletté válik, ahogy szokták mondani, sürgető szükségletté. A vállalkozás gazdasági és pénzügyi tevékenységeinek irányításának sajátos megközelítését képviselve biztosítja a vállalkozás valamennyi részlegének teljes körű részvételét az átfogó tervek kidolgozásának folyamataiban, a fejlesztési és végrehajtási helyzetről szóló időszerű és megbízható információk alapján. költségvetési tervezési és beszámolási rendszerek.

A talált definíciók közül a „költségvetés” fogalmának a következő megfogalmazása a legpontosabb és legteljesebb, ez annak köszönhető, hogy ez jelzi valódi célját a vállalkozásban: „A költségvetés a költségvetés elkészítésének és elfogadásának folyamata, egyrészt, másrészt a vezetői döntések pénzügyi megvalósíthatóságának fejlesztését és javítását célzó menedzsmenttechnológia”.

Hazánkban költségvetés-tervezés alatt gyakran az úgynevezett treasury budgetinget értik, vagyis a kereskedelmi szervezet működési (fő)tevékenysége során felhasznált pénzeszközök kezelésének szabályozását. A költségvetés a világgyakorlatban egy kereskedelmi szervezet (pénzben kifejezett) irányítására összpontosító menedzsment eleme, amely a pénzforgalmi és pénzügyi eredmények tervezésének, elszámolásának és ellenőrzésének módszertana.

A költségvetés-tervezés növeli a nyereséget és a jövedelmezőséget, növeli a likviditást és a pénzügyi stabilitást, növeli a vállalat pénzügyi és gazdasági helyzetének átláthatóságát és kezelhetőségét.

2 . A költségvetés tervezésénél alkalmazott célok, célkitűzések és módszerek

Mielőtt elkezdené a költségvetési rendszer feltárását, az első dolog, hogy pontosabban meghatározza a céljait. A költségvetés céljait néha bevétel- és kiadástervezésnek, költségcsökkentésnek, a vezetők meghozott döntésekért való felelősségének növelésének és így tovább nevezik. Ezt a listát még folytatni lehetne, de minden vállalatnak pontosan meg kell határoznia magának azokat a költségvetési célokat, amelyeket el szeretne érni. Az alábbiakban lehetséges példákat mutatunk be egy teljes költségvetési rendszer céljaira. Tehát a költségvetési rendszer fő céljai azonosíthatók:

1. A társaság pénzügyi és gazdasági helyzetének előrejelzése;

· A fő pénzügyi és gazdasági mutatók tendenciái;

· Optimista és pesszimista és az események legvalószínűbb alakulása;

· A külső és belső környezeti tényezők számbavétele;

· Marketing jelentések;

· Vezetői jelentés.

2. A tervezett pénzügyi-gazdasági mutatók osztályokkal való egyeztetése;

· Nyilatkozat a vállalkozás pénzügyi-gazdasági céljairól;

· A működési és pénzügyi költségvetések kezdeti verzióinak elkészítése;

· Paraméteres számítások;

· A költségvetés-tervezés pénzügyi modellje;

· Vállalati költségvetések jóváhagyása.

3. A költségvetési folyamatban résztvevők pénzügyi hatáskörének és felelősségének kijelölése (a költségvetési rendszer és a motivációs rendszer integrációja);

A vállalkozás pénzügyi struktúrája (pénzügyi felelősségi központok)

· Az osztályok motiválása;

· Az osztályok tevékenységének értékelésére szolgáló pénzügyi-gazdasági mutatórendszer;

· A vállalkozás pénzügyi - gazdasági modellje;

· Transzfer árak.

4. A társaság pénzügyi-gazdasági állapotának elszámolása, ellenőrzése, elemzése;

· Számviteli politika;

· A költségvetések végrehajtásával kapcsolatos tényszerű információk készítése;

· A költségvetések kiigazítása.

Ez a céllista egy valóban teljes költségvetési rendszernek felel meg. Ha egy vállalat csak az első lépéseket teszi meg a költségvetési menedzsment rendszer használatában, akkor talán nem lehet egy teljes listát első célként választani, de világosan meg kell érteni, hogy a költségvetés csak akkor működik teljes mértékben, ha a fent felsorolt ​​célok mindegyike teljesül. érhetők el.

A költségvetés-tervezés szerves része az átfogó tervezési folyamatnak, és így a vállalkozás vezetése által végrehajtott irányítási folyamatnak is. Fő szakaszai a következők:

· A társaság rendelkezésére álló befektetési és finanszírozási lehetőségek elemzése;

· A jelenlegi döntések következményeinek előrejelzése a meglepetések elkerülése és a jelenlegi és jövőbeli döntések közötti kapcsolat megértése érdekében;

· A kiválasztott lehetőség indoklása számos lehetséges megoldás közül (ez a lehetőség a terv végleges változatában kerül bemutatásra);

· A társaság által elért eredmények értékelése a költségvetésben kitűzött célokkal összevetve.

Fogalmazzuk meg azokat a feladatokat, amelyeket a költségvetési rendszernek meg kell oldania.

· Az üzleti elemzés és szintézis feladata, amely magában foglalja a vállalkozás megértését, fejlesztési célok kitűzését és alternatívák elemzését.

· A pénzügyi számvitel feladata - arra kényszerít, hogy a múltban tett cselekedeteket figyelembe vegyétek és átgondoljátok, és ez segíti a megfelelő döntések meghozatalát a jövőben.

· A pénzügyi tervezés feladata - többé-kevésbé részletes tervek elkészítését foglalja magában, és ezáltal lehetővé teszi a jövőről való gondolkodást.

· A pénzügyi ellenőrzés feladata - lehetővé teszi a kitűzött célok és az elért eredmények összehasonlítását, a vállalkozás erős és gyenge pontjainak azonosítását.

· Motivációs feladat - biztosítja a különböző vezetők részvételét a tervek kidolgozásában, a célok egyértelműségét, a kudarc büntetését, a túlteljesítésre való ösztönzést.

· Kommunikációs feladat - osztályok terveinek egyeztetése, kompromisszumok keresése, előadók felelősségének rögzítése, tervezési funkcionális blokkok koordinálása.

A költségvetés, mint irányítási eszköz, végrehajtja minden funkcióját, nevezetesen:

műveletek tervezése a szervezet céljainak elérése érdekében;

a különböző típusú tevékenységek és az egyes egységek koordinálása, az egyes alkalmazottak és csoportok érdekeinek összehangolása a szervezetben;

minden rangú vezető ösztönzése felelősségi központjaik céljainak elérésében;

az aktuális tevékenységek ellenőrzése, tervszerű fegyelem biztosítása;

· fokozat;

· oktatás.

Jelenleg a nyugati tevékenységtervezési technológiákat alkalmazva a legtöbb hazai vállalat elhagyja a régi „szovjet” rendszer elemeit, és a következő tipikus hibákat követi el:

· nincs kapcsolat a stratégiai és a jelenlegi tervezés között;

A tervezési folyamat gyakran a termeléssel kezdődik, nem pedig egy adott termék piaci igényének tanulmányozásával;

A tervezésnél a költséges árképzési mód érvényesül, a termékkereslet figyelembe vétele nélkül;

· nincs elemzés a nullszaldós értékesítésről és az egyes termékek jövedelmezőségén alapuló termékportfólió kialakításáról;

· a gazdasági tervezés nem a pénzügyi területre vonatkozik, így nem teszi lehetővé a vállalkozás tevékenységeinek finanszírozási igényének meghatározását.

E hiányosságok szinte mindegyike a régi gazdasági rendszerből az újba való átmenet lassúságával függ össze. Hatékony pénzügyi tervezést lehetetlen úgy megszervezni, hogy a meglévő rendszert külön nyugati technológiák elemei egészítik ki. Szükséges a teljes rendszer megváltoztatása, a munka átirányítása a nyugati üzleti normáknak megfelelően, a hazai cégek munkájának sajátosságaihoz igazítva.

A költségvetés tervezésében használt módszerek

Sokféle módszert alkalmaznak a szervezet felépítésétől és méretétől, a hatáskörök megoszlásától, a tevékenységek jellemzőitől stb. A következő főbb költségvetési módszereket különböztetjük meg:

1. Érzékenységelemzés

Érzékenységelemzés - a paraméterek változásainak a végeredményre gyakorolt ​​hatásának elemzése. Például a tervezett értékesítési mennyiségek változásának hatása a vállalkozás fő tevékenységeiből származó nyereségre. Általában a paraméterek diszkrét szintjein végzik el, például az előrejelzett vagy normál érték 80%-a 100%-a vagy 120%-a. Az érzékenységi elemzés segítségével meghatározható a tervezett pénzügyi eredmények biztonsági határa a jövőbeli költségvetésekben. Az érzékenységi elemzés költségvetési rendszerekre történő alkalmazásának kiváló példája a nulla bázisú költségvetés.

2. Benchmarking

A vállalkozásoknál a költségvetés kialakítása és elkészítése során felmerülő egyik legfontosabb probléma a költségvetési mutatók alulbecslése a terv túlteljesítése érdekében (költségvetési lazaság - hiány, költségvetés hiánya). A vezetés egyik célja, hogy a vezetést ösztönözze az őszinte előrejelzések készítésére, különösen azokon a területeken, ahol a laikus alkalmazottak kivételes ismeretekkel rendelkeznek a költségvetésben használt előrejelzésekről. A költségvetési adatok szándékos félrevezetése elleni küzdelem egyik módja az, hogy független információkat szerezzünk azokról a mutatókról, amelyek potenciálisan csak a hétköznapi alkalmazottak számára állnak rendelkezésre, például egy tanácsadó cég segítségével. A benchmarking kifejezést nagyon gyakran használják a termékek, szolgáltatások és vállalkozások összehasonlításának folyamatban lévő folyamatára a legjobb teljesítményszintekkel. A legjobb teljesítményszintek gyakran a versengő vagy hasonló szervezetekben érhetők el.

3. A Kaizen költségvetésének elkészítése

A Kaizen japán kifejezés, folyamatos fejlesztést jelent. Ez egy olyan költségvetési módszer, amely kifejezetten magában foglalja a költségvetési teljesítmény folyamatos javítását egy költségvetési időszak során. Ezt a módszert számos vállalat aktívan alkalmazta, köztük a General Electric, a Honeywell, a Toyota, a Citizen stb. Oroszországban ezt a módszert a Chevrolet új Niva gyártósorán is alkalmazzák, a Total Quality Management and Control rendszerrel együtt.

A költségvetési mutatók folyamatos javítása érdekében a jövőbeli költségvetésekben, például csökkentve az egységnyi kibocsátásra jutó termelési költségeket, vagy csökkentve az egységnyi kibocsátásra jutó munkaerőköltségek arányát, a költségvetési mutatókat egymás után csökkentik vagy növelik egy bizonyos értékkel, amelyet ún. „Kaizen érték” (kaizen - érték).

4. Költségvetés folyamatorientált módszer szerint (Tevékenység alapú költségvetés)

Ez a módszer a várható tevékenységek és üzleti folyamatok tervezésének és ellenőrzésének folyamata, amely összhangban van a vállalat stratégiai céljaival és azok tervezett munkaterhelésével. Más szóval, az ABB módszer lehetővé teszi a vállalkozás várható tevékenységeinek és üzleti folyamatainak értékének megvalósítását, tükrözve az előrejelzett munkaterhelést és a tervezett változtatásokat, a munkavégzés folyamatos javítása érdekében az ügyfelek érdekében.

5. Variációs elemzés

A variáció a tényleges eredménynek a tervezett költségvetési mutatótól való eltérése. A költségvetési mutató egy viszonyítási alap vagy szabvány, amellyel összehasonlítani lehet. A variációk segítik a vezetőket a tervezésben és az ellenőrzésben. A kivételes menedzsment egy olyan technika, amely a vállalat üzleti tevékenységeinek a normál (standard) szinttől eltérő területeinek azonosítására szolgál, annak érdekében, hogy a további munkát ezekre a területekre összpontosítsák. A vállalatok ezt a technikát arra használják, hogy jobban be tudják osztani idejüket és munkaerő-erőforrásaikat a változatok elemzésekor.

3 . A költségvetési rendszer tartalma

költségvetési jogi gazdasági

A jelenlegi költségvetés-tervezés egyik fő feladata a társaság tevékenységének hatékony finanszírozása és az átmenetileg szabad pénzeszközök hatékony felhasználása.

A folyamatos fejlődés biztosításához a cégnek anyagi forrásokra van szüksége. A társaság további eszközök finanszírozásához szükséges összes kiadása a vállalat pénzügyi forrásokra vagy tőkére vonatkozó igényét tükrözi.

A jelenlegi költségvetés fő feladata és tartalma az aktuális finanszírozási szükséglet függvényének viselkedésének előre megtervezése (előrejelzése) és adekvát reagálás: a hiányzó pénzügyi források időben és olcsóbban történő megtalálása (azaz hitelfelvétel) vagy a leghatékonyabb felhasználás. átmenetileg szabad pénzügyi forrásokat (kifizetődő befektetni).

A jelenlegi költségvetési rendszer felépítésének sorrendje általános esetben a következőképpen ábrázolható:

· kidolgozzák a vállalat éves költségvetésének rendszerét, meghatározzák a tervezett munkaeredményeket és a BSC rendszer mutatóinak célértékeit a következő évre;

· elemzik az események negatív alakulásának kockázatait, és kidolgozzák a kockázat csökkentését célzó intézkedéscsomagot;

· az éves terv részletezésére és finomítására készül a társaság negyedéves költségvetési rendszere;

· kidolgozás alatt áll az éves és negyedéves költségvetések végrehajtásának nyomon követésére, az eltérések kezelésére szolgáló rendszer kialakítása, a tervezett adatok korrekciós mechanizmusának meghatározása;

· a költségvetések végrehajtására és a BSC-célok elérésére összpontosító munkavállalói motivációs rendszer kialakítása folyamatban van.

A költségvetés bevezetése egy vállalkozásban két problémacsoporttal néz szembe: módszertani és szervezési problémákkal. A privatizált vállalkozások hatalmas tapasztalatot örököltek olyan dokumentumok összeállításában, amelyekre a piacgazdaságban működő vállalkozásnak nincs szüksége. Ezért alapvető fontosságú a felső vezetés döntése, hogy a költségvetés-tervezést egy új valós értékskálán hajtsa végre. Ettől a pillanattól pedig lényegében komoly munka kezdődik, melynek főbb állomásai a következők (1. ábra)

A társaság vezetésének meg kell határoznia a költségvetési időszakot és a költségvetés elkészítésének időintervallumát. A leggyakoribb költségvetési séma az éves költségvetés negyedévekre vagy hónapokra lebontva.

4 . A költségvetési rendszer kialakításának főbb állomásai

Egy jelenlegi költségvetési rendszer kiépítésének a következő főbb szakaszai különböztethetők meg.

1. A felelősségi központok meghatározása.

A struktúra és az üzleti folyamatok elemzése alapján meghatározzák a társaság azon részlegeit, amelyekre külön költségvetés készül, valamint az egyes divíziók költségvetésének a társaság összevont költségvetésébe történő konszolidálási eljárását. Ezt követően minden felelősségi központ elkészíti saját költségvetését (vagy költségvetési rendszerét), és figyelemmel kíséri annak végrehajtását. A költségvetés felépítése és eljárása a felelősségi központok jellegétől függ

A bevételi központok felelősek azért a bevételért, amelyet tevékenységük során a cégnek hoznak. Ahhoz, hogy az egység felelős legyen a bevételekért, képesnek kell lennie befolyásolni annak szintjét. Ezért a cég késztermékek, áruk és szolgáltatások értékesítésével foglalkozó részlege (értékesítési részleg, raktár - üzlet, nagykereskedelmi raktár, ügynökhálózat, céges üzletek stb.) működhet a bevételek központjaként.

A határjövedelem központok felelősek a kapott határjövedelem összegéért. Azoknál a vállalkozásoknál jönnek létre, ahol meglehetősen összetett felépítésű alegységek, és ami a legfontosabb, olyan tevékenységek, amelyek alapvetően üzleti területek. Így a bevételek és ráfordítások egy részét csak az irányuk közvetlen költségeit tekintve ellenőrzik, és felelősséget vállalhatnak tevékenységük eredményességéért. A hatékonyság mércéje már nem az irányzat bevétele és költsége külön-külön, hanem a köztük lévő különbség.

A profitközpontok felelősek a vezetőség felé az általuk megtermelt nyereségért. A határjövedelem központjaihoz hasonlóan ők irányítják tevékenységük bevételi és kiadási oldalát egyaránt. De nem csak egy külön irány bevételéről és költségeiről beszélünk, hanem az általános céges szolgáltatások költségeiről is.

A befektetési központoknak nemcsak forgótőke kezelésének joga van, pl. felelős a megtermelt eredmény volumenéért (mint az előző 4 típusú központ), de a befektetett eszközökért is (befektetett eszközök és immateriális javak).

A fő lista nem tesz említést olyan típusú felelősségi központról, mint a kockázati központ (venture center). Ha egy ilyen központról beszélünk a vállalkozásnál, akkor új vállalkozások fejlesztését értjük kockázati projektek megvalósítása formájában. Mielőtt kereskedelmi szintre kerülne, egy ilyen központ valójában költséghely, utána pedig profit (vagy befektetési) központ.

2. A költségvetés szerkezetének kialakítása

Ebben a szakaszban meghatározzák a működési, pénzügyi és támogatási költségvetések listáját, amelyet minden felelősségi központra és a vállalat egészére vonatkozóan kidolgoznak.

A kereskedelmi vállalkozások működési költségvetésének listája a következő:

Az értékesítési költségvetés

Beszerzési költségvetés

Az üzleti kiadások költségvetése

gazdálkodási költségvetés.

A pénzügyi költségvetés a következőket tartalmazza:

A készpénzes költségvetés (BDS);

Előrejelzési egyenleg (PB),

· Előrejelzési eredménykimutatás vagy bevételi és kiadási költségvetés (BDDS);

adóköltségvetések (ÁFA, jövedelemadó, adók a költségek részeként, büntetések és kamatok);

beruházási költségvetés.

A támogatási költségvetések a nem produktív kiadások (például szociális kiadások) tervezésére készülnek.

A vállalat (holding) egészére vonatkozóan az összes fő költségvetést (BDDS, BDR, PB) az összes központi szövetségi körzet költségvetésének konszolidációjaként állítják össze.

A pénzügyi felelősségi központok esetében a CPU költségvetését konszolidálják, és a következőket állítják össze:

Minden pénzügyi költségvetés (BDDS, BDR, PB);

Minden szükséges (a tevékenység jellege alapján) működési költségvetés.

· A profit centerek összeállítása:

bevételi és kiadási költségvetés

működési költségvetések,

· a tőkekiadások költségvetése (beruházási költségvetés).

A marginális jövedelmi központokra vonatkozóan a következőket állítják össze:

bevételi és kiadási költségvetés

működési költségvetések.

A jövedelemközpontok költségvetése a következő listára korlátozódik:

az értékesítési költségvetés

Működési költségkeretek

tőkeköltségvetés.

Végül a költséghelyek esetében csak a működési költségkereteket és a beruházási költségvetést dolgozzák ki.

A költségvetési rendszer kialakításánál a költségvetési táblák tartalmát is meghatározzák, i. mely terméktípusokra, termékcsoportokra kerül tervezésre az értékesítési és gyártási keretösszeg, mely költségtételek kerülnek részletezésre a költségvetésben, és melyeket főösszegként.

3. Üzleti folyamat felépítése "Költségvetés"

Az összes felelősségi központ költségvetési típusainak meghatározása után ki kell dolgozni az egyedi költségvetések összeállításának és a vállalati költségvetésbe való konszolidációjának sorrendjét. Ebben a szakaszban meghatározzák azokat az alkalmazottakat, akik részt vesznek a költségvetési folyamatban az egyes szakaszokban.

A költségvetés-készítés sorrendjének meghatározásakor figyelembe kell venni a külső és belső környezet elemzésének szakaszában formalizált és leírt üzleti folyamatokat. Az alapvető álláspont az, hogy a költségvetési folyamat a fő üzleti folyamatok valós folyamatával ellentétes irányban zajlik. Ha a jelenlegi üzlet szállítással kezdődik és értékesítéssel végződik, akkor a költségvetés tervezését az értékesítéssel kell kezdeni, és a szállításokkal kell befejezni. Természetesen ezzel együtt minden költséghelyre költségvetést kell készíteni, és az összes költségvetés végleges adatait egyetlen pénzügyi költségvetési rendszerbe kell összevonni: előrejelzési mérlegbe, előre jelzett eredménykimutatásba és előrejelzett pénzforgalmi kimutatásba.

A költségvetési folyamat az értékesítési költségvetés tervezésével kezdődik. Ezt követően a tervezett pénzbevétel meghatározása a korábbi időszakok kintlévőségeinek, az ügyfelekkel kötött szerződések és a vállalat marketingstratégiájának elemzése alapján történik.

A tervezett beszerzési mennyiségek alapján elkészítik az értékesítési és adminisztratív költségek költségvetését, valamint a külső beszállítóktól vásárolt áruk fizetési ütemezését.

A működési költségvetések szerint a tervezett adófizetési összegek kiszámításra kerülnek, kivéve a jövedelemadót, amelyet az előrejelzési eredménykimutatásban számítanak ki.

Az összes működési és adóköltségvetés adatait a fő pénzügyi költségvetések összegzik: bevételi és kiadási költségvetés (BFR), pénzforgalmi költségvetés (CFD) és előrejelzési mérleg (BOP).

A pénzügyi költségvetés olyan terv, amely tükrözi a várható forrásforrásokat és azok felhasználásának irányait a következő időszakban. A pénzügyi költségvetés tartalmazza a beruházási kiadási költségvetést, a vállalkozás és ezek alapján elkészített pénzforgalmi költségvetését, valamint a költségvetési eredménykimutatást, a költségvetési mérleget és a pénzforgalmi kimutatást.

A fő költségvetések, amelyek elkészítése minden szervezet számára kötelező, a következők:

mérleg előrejelzés;

bevételi és kiadási költségvetés (vagy eredménykimutatás előrejelzés);

pénzforgalmi költségvetés.

A pénzügyi költségvetések alapján összeállítják a nettó eredmény felhasználásának költségvetését és a pénzügyi elemzési dokumentumokat: CVP (Cost-Volume-Profit) számítás - mutatók és pénzügyi mutatók.

4. Költségvetési formátumok kialakítása

Ebben a szakaszban a felelősségi központok összes költségvetésére és a vállalat egészére vonatkozóan olyan táblázatformátumokat dolgoznak ki, amelyekben a tervezett adatokat rögzítik. Annak érdekében, hogy a felhasználók könnyebben dolgozhassanak a táblázatokkal, és elkerülhetőek legyenek a hibák, a táblázatok kialakításakor a következő feltételeket kell betartani:

5. Korrekciók elvégzése a számviteli rendszerben

Az előzetes elemzés, a rendszer kialakítása és a költségvetési táblák kialakítása során meghatározásra kerül, hogy milyen adatokat és hogyan terveznek. Ahhoz, hogy a tervezett adatokat utólag össze lehessen hasonlítani a tényleges adatokkal, szükséges a számviteli rendszer és a jelentési formátumok módosítása. A tevékenységek tervezett és tényleges eredményeinek bemutatásának formáinak azonosnak kell lenniük, ellenkező esetben a költségvetés végrehajtásának elemzése nehézkes lesz.

6. Költségvetési szabályzat lépésenkénti kialakítása

A szabályozásnak le kell írnia a társaság tevékenységének költségvetési tervezésének teljes folyamatát: az árbevétel-előrejelzéstől a konszolidált költségvetés vállalkozásvezető általi jóváhagyásáig.

A költségvetés-tervezéssel kapcsolatos fő munkának a vállalat pénzügyi szolgálatának (pénzügyi igazgatónak, közgazdászoknak és pénzembereknek) kell a vállára esni.

7. A költségvetési rendszerről szóló rendelet megalkotása

Ez a dokumentum tartalmazza a költségvetési folyamat megszervezésének teljes leírását: a felelősségi központokat, az egyes részlegek és a vállalat egészének költségvetési típusait, a költségvetések összevonásának eljárását, a költségvetési táblázatok formátumait, a költségvetési előírásokat és a költségvetés megszervezéséhez szükséges egyéb információkat. folyamat. A szabályozásnak világosan meg kell határoznia a költségvetés-tervezés egyes szakaszaiért felelős alkalmazottakat, és meg kell határoznia a költségvetési folyamat megzavarása esetén a jutalmazási (büntetési) rendszert.

8. Költségvetési bizottság létrehozása

Ez a szakasz kiemelt szerepet játszik a költségvetés-tervezés szervezési problémájának megoldásában. A Költségvetési Bizottság két szakértői csoportból áll. Az első csoport állandó felelősséggel tartozik a költségvetéssel kapcsolatos minden munkáért. A második csoportba a vállalat kulcsfontosságú menedzserei tartoznak, akik mindegyike az üzlet egy-egy szakterületéért felelős. A költségvetési bizottság ezen tagjai esetenként részt vesznek a költségvetési folyamatban a költségvetések elfogadásakor (negyedévre, évre vagy hónapra), valamint a korábban elfogadott költségvetések végrehajtásának elemzésekor a tervezési időszak végén. .

A költségvetési bizottság elnöke általában a társaság ügyvezető ágának vezetője, az igazgatóság elnöke vagy a társaság elnöke. A pénzügyi igazgató a költségvetési tevékenységek technikai vezetője, akit teljes jogkörrel és felelősséggel kell felruházni a költségvetési folyamat időbeni és minőségi végrehajtásáért.

9. Költségvetés-végrehajtás-ellenőrzési rendszer kialakítása

A költségvetési rendszer kialakítása és bevezetése során figyelmet kell fordítani a szervezetre, a költségvetés végrehajtásának nyomon követésének folyamatára. Ebben a szakaszban meghatározzák a költségvetés végrehajtásának elemzésének megközelítését, az elemzés mélységének fokát, a szabályozást és a felelős alkalmazottakat. Ezen túlmenően szükséges a dolgozói motivációs rendszer kialakítása a költségvetés teljesítésében és a BSC formátumban kitűzött célok elérésében.

10. A költségvetési folyamat számítógépesítése

Az aktuális költségvetés-tervezés követelményeinek és általános módszertanának meghatározása után a vállalat vezetésének el kell döntenie, hogy melyik szoftvert használja a rendszer megvalósításához. Alapvetően választania kell - speciális programot kell használnia, vagy rendszert kell fejlesztenie az MS Excel környezetben. Magának a rendszernek a kidolgozásához hasonlóan a program kiválasztásánál is figyelembe kell venni az ésszerű elegendőség elvét: a program beszerzésének és felállításának költségei nem haladhatják meg a megvalósításból származó potenciális hasznot.

A speciális szoftvertermékek használata számos előnnyel jár, amelyek kiemelt szerepet játszanak a komplex termékekkel és termékskálákkal rendelkező vállalkozások számára. A legnépszerűbb termékek közül a Com-share, a Hyperion Pillar, az Adaytum-Planning kell megemlíteni. Megjegyzendő, hogy a felsorolt ​​rendszerek költségvetési szempontból magas funkcionalitásúak, de nem számviteli rendszerek, ezért meg kell keresni a vállalati számviteli rendszerrel való interfész módját. Vállalati költségvetési rendszer kialakítására kivételes lehetőségeket kínál az SAP ERP rendszer (vagy középvállalkozások esetén az SAP "All - in - on"), amely egyetlen szoftvertermékben egyesíti a számviteli rendszert és a költségvetési rendszert.

Speciális szoftvertermék kiválasztásakor meg kell határozni annak a vállalkozásnál meglévő számviteli rendszerrel való kombinálásának lehetőségét. Ha a programban nincs automatikus adatimportálás a számviteli rendszerből, vagy ez nehézkes, akkor nehéz lesz ellenőrizni a költségvetés végrehajtását, és nincs értelme a számviteli és költségvetési rendszerből adatokat másolni és összehasonlítani a tagállamokban. Excel.

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.08.04


A költségvetés és a költségvetés fogalma, a költségvetés funkciói és típusai. A költségvetési folyamat megszervezése. A vállalkozás költségvetési rendszerének jellemzői, fejlesztési irányai, az információs technológia alkalmazása a minőség javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.12.07


A költségvetés kialakításának meghatározása, céljai, szakaszai, besorolásuk és típusai (kereskedelmi, pénzügyi és költség), az összeállítás módjai és elvei. A költségvetés-tervezés, monitoring és elemzés főbb munkacsoportjai, szerepük és fontosságuk a folyamatban.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.10


A költségvetés fogalmai, funkciói és elvei, a költségvetési folyamat főbb szakaszai. A költségvetések osztályozása, kezelése és végrehajtásuk ellenőrzése. Költségvetési rendszer szervezése az OOO "Rainbow" cégnél, a pénzügyi felelősség koordinálása.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.02.02


A termelés hatékonyságának problémája, jelentősége, lényege, formái, mérése, gazdasági tartalma. A társadalmi termelés hatékonyságának elméletének kialakulása. A termelés, a bevétel értékelése és céljai a vállalat gazdasági tevékenységének eredményeként.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.09.13


Az állam gazdasági biztonságának, jogi támogatásának lényege, tartalma. Az értékelés kritériumai és mutatói. A befektetési politika hatékonyságnövelésének elvei. A meglévő fenyegetések elemzése. Alapvető normatív-jogi dokumentumok.

szakdolgozat, hozzáadva: 2016.05.28


Az állam monetáris politikájának lényege, működési mintái, a hatékonyság értékelésének eszközei, kritériumai. Monetáris politika Oroszországban: eredmények és előrejelzés. A makrogazdasági fejlődés forgatókönyvei, céljai és eszközei.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.02.06


A kockázat fogalma és meghatározásának megközelítései. Belső, külső és stratégiai elemzési módszerek a kockázati tényezők előrejelzésében, felhasználásuk szakértői értékeléssel együtt. A vállalkozás pénzügyi szerkezete, feladatai és a költségvetés tervezésének főbb szakaszai.

összefoglaló, hozzáadva: 2010.10.07


Az infláció lényege, okai és megnyilvánulási formái, kritériumai, fajtái és következményei. Az infláció mérséklését, valamint a megfelelő intézkedések kidolgozását Oroszországban akadályozó főbb tényezők, hatékonyságuk szabályozási, gazdasági és jogi indoklása.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2015.02.11


A belső tervezés lényege, elvei, típusai. Szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A költségvetési rendszer előnyei. A szervezet termékeinek termelésének és értékesítésének stratégiai tervezési és szabályozási rendszerének elemzése.