В настоящее время быстро развивается бизнес и растет конкуренция. Успех предприятия зависит от эффективности работы его персонала. То есть, главный ресурс любой организации - это профессионально подготовленные сотрудники, которые обеспечат результативную работу. Поэтому проблема развития персонала актуальна для компаний.
Большинство предприятий инвестирует в развитие кадрового резерва. Например, ведущие мировые корпорации (такие как General Motors, IBM, Motorola) ежегодно на развитие выделяют 6-значные суммы, а так же создают собственные университеты для повышения квалификации.
Кадровый резерв - это группа работников:
¾ потенциально способных к более сложной, управленческой деятельности;
¾ отвечающих требованиям, предъявляемым соответствующей должностью;
¾ прошедших систематическую целевую подготовку через обучение .
Обучение персонала – это структурированный, по плану и методично осуществляемый процесс получения профессиональных знаний, навыков и умений сотрудников с учетом целей, стратегий и потребностей предприятия. Как правило, различают три вида обучения персонала:
¾ Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.
¾ Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.
¾ Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда .
Польза и преимущества, которые получает компания в результате повышения квалификации персонала, выражается в: повышении результативности предприятия и эффективности сотрудников; успешном решении проблем и задач; быстрой адаптации к изменяющимся требованиям рынка и, в целом, внешней среде; поддержке уровня конкурентоспособности.
Для учебного процесса привлекают специалистов компании, приглашают тренеров или, как говорилось выше, создают собственные учебные центры.
При этом возникают вопросы, какие методы (способы овладения знаниями) обучения использовать для повышения квалификации сотрудников.
Традиционными методами обучения являются лекции, семинары и самостоятельное обучение. Они являются главными при передаче знаний, но имеют некоторые недостатки: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, которая показывает, как усвоилась предоставленная информация.
Лекция (лат. lectio – чтение) – устное систематическое и последовательное изложение материала по какой- либо проблеме, теме и т. д.
Такие методы обучения персонала, как семинары, используются для поиска новых идей, обсуждения проблем и выработки общих решений.
В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы активного обучения:
¾ тренинги (проведение деловых игр с последующим анализом и закреплением эффективных стратегий поведения для типичных деловых ситуаций, они развивают коммерческие и управленческие навыки);
¾ программированное и компьютерное обучение (информация представляется блоками в печатном виде или на мониторе компьютера);
¾ деловые и ролевые игры (моделирование различных сторон профессиональной деятельности работника);
¾ разбор практических ситуаций (case-study) (Метод предполагает анализ изучения различных ситуаций, сложившихся в той области деятельности, в которой обучаемый повышает свою компетентность);
¾ баскет-метод (основывается на имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей, обучаемому предлагают выступить в роли руководителя).
В настоящее время активно начинают использовать в российской практике современные методы обучения персонала, которые пришли с Запада. Это такие методы как: модульное обучение; дистанционное обучение; наставничество; обучение действием; обучение в рабочих группах; метафорическая игра; методы «Shadowing», «Secondment» и «buddying».
1. Модульное обучение. В данном методе разбивается материал на самостоятельные модули какой-либо системы знаний. Модули отличаются целями, методами и задачами, которые осваиваются в каждом модуле. Преимущества этого метода в гибкости, то есть в возможности менять модули в зависимости от запроса слушателей.
2. Дистанционное обучение. Суть этого метода в том, что для обучения персонала используются средства телекоммуникационных технологий на расстоянии между преподавателем и его учеником. Преимущества: обучение осуществляется на рабочем месте; привлекается большое число работников; знания можно тут же применить на практике данного предприятия.
3. Наставничество (англ. Coaching, «коучинг»).
Коучинг - система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата .
Отличительной особенностью коучинга является то, что коуч помогает начинающим сотрудникам найти собственное решение, а не решает проблему за него. Коуч должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.
4. Обучение действием («аctionlearning»). Основой в этом методе является группа сотрудников, каждый из которых решает поставленную перед ним реальную задачу (а не искусственные ситуации и упражнения), то есть анализируют ситуацию и постановку целей, продумывают шаги реальных действий.
5. Обучение в рабочих группах. В рабочей группе участвуют все работники, независимо от их должностного уровня. Это могут быть и линейные сотрудники, и менеджеры высшего звена. Перед группой ставится задача, далее они выбирают ответственного, а он, в свою очередь, организовывает встречи, составляет протоколы и записывает итоговые решения группы, то есть составляет алгоритм действий для решения поставленной задачи и определяет сроки ее реализации.
6. Метафорическая игра. Основная задача этого метода – найти новый способ решения ситуации. Уникальность его в следующем: для решения ситуации берется метафора, легенды или сказки, которые передают проблему в деловых ситуациях. Этот метод дает возможность показать творческие способности сотрудников, а так же по-новому взглянуть на ситуацию и поменять старые стереотипы.
7. Обучение по методу «Shadowing» (от англ. – «тень», «бытие тенью»). Этот метод предполагает, что подопечный становится «тенью» специалиста с опытом, постоянно находится рядом с ним на работе в течение одного-двух дней. Этот метод используется для: профориентации, первичной адаптации, повышение интеграции подразделений, обмен опытом и обучение специалистов кадрового резерва.
8. Обучение по методу «Secondment» (прикомандирование). Обучение работников проводится при помощи «прикомандирования» персонала на другое место работы (другой компании либо другой отдел или подразделения той же организации) на время для овладения дополнительными новыми навыками и знаниями, а потом обратно возвращается на свое рабочее место. Временное перемещение может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени) и долгосрочным (до года).
9. Обучение по методу «buddying» (от англ. – «поддержка»). К сотруднику фиксируется партнер - «buddy». В основе этого метода лежит предоставление друг другу информации и обратной связи. Метод используется в процессе адаптации работника, как нового человека, так и уже работающего, но сменившего позицию в организации; для передачи информации между структурными подразделениями и компаниями, которые сотрудничают друг с другом; для развития «поведенческих» навыков. От других методов buddying отличается тем, что напарники равноправны - материалы, сведения, данные, советы или обратная связь дается в двухстороннем виде, то есть, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного».
10. «Супервизия» (от лат. «supervidere» - «смотреть сверху»). Это консультирование у специалиста профессиональных задачдля развития определённых зон у работника и повышения его профессионального уровня. Супервизор постоянно не наблюдает за работниками. Супервизия используется для оценки и обучения сотрудников, когда разбираются ошибки, находят ответы на возникшие вопросы.
В заключении можно сделать вывод, что от правильного выбора метода развития сотрудников и повышения их квалификации позволит компании развиваться, повысить его эффективность и улучшит его показатели.
Список литературы
1. Дауни, Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.: Добрая Книга, 2007 − 288 с.
2. Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 266 с.
Рынок, формируя новую реальность, по-своему влияет на структуру промышленных, научных, сбыто-вых и других организаций, формирует их социальные приоритеты. На примере сегодняшней Украины это отчетливо видно.
Рынок рождает новый менталитет социальных об-разований людей. постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как соци-альное образование, их адаптация к непрерывно ме-няющейся обстановке требуют управления.
В системе управления соци-альным развитием трудовых коллективов многократ-но возрастает роль и место как экономических, со-циально-организационных, так и мотивационных ме-тодов управления. А упоря-дочивают, организуют работу механизмов управле-ния принципы социального развития коллектива, ко-торые формируются посредством деятельности ру-ководителей и руководимых ими социальных образований.
В структуре управления развитием трудового кол-лектива методам принадлежит особая роль.
Методы управления -- это определенные нормы, правила, способы, приемы практического воздействия на объект управления. Метод -- своеобразный способ достижения желаемых результатов.
Но прежде, чем возникнет метод или система ме-тодов управления, субъект управления обязан иссле-довать управляемый объект, в данном случае -- персонал, познать связи и отношения, кото-рые движут его развитием и на основе этого сформулировать нормы, правила, приемы, тех-нологии предстоящих преобразований.
Каждый руководитель коллектива ощущает потребность в ис-пользовании методов управления. Но не каждый в силу особенностей своей научной подготовки, соци-ального опыта может самостоятельно их сформули-ровать, представить в качестве системы. Однако по-требности практики управления требуют от субъек-тов управления овладения открытыми и описанными методами, проверки и обогащения их социальной практикой.
Методы управления социальным развитием трудо-вых коллективов, как правило, предстают как систе-ма экономических, правовых, административных, нравственных, психологических, социально-организационных, инновационных способов, прие-мов, операций, которые способствуют совершенство-ванию, развитию активности составляющих коллек-тив людей.
В каждом трудовом коллективе и у каждого руко-водителя в зависимости от уровня развития коллек-тива и решаемых ими задач, осуществления постав-ленных целей складывается своя система методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и не-формальный характер. Но они всегда должны рабо-тать на достижение главного -- развитие творческо-го потенциала коллектива и составляющих его лю-дей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приоб-ретает массовый характер. "Сегодня решающим ус-ловием в использовании возможностей человеческо-го фактора становятся моральные стимулы, возмож-ности раскрытия творческого потенциала работника... Обычным явлением стала публикация в заводской печати информации о лучших работниках, ветеранах фирмы... Широко распространена практи-ка обедов руководства фирмы с лучшими работни-ками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок в зару-бежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков".
Специфика производства и воспроизводства соци-альных отношений в коллективе всегда требует раз-работки и осуществления инновационных методов управления. Современные теории социального ме-неджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия не-определенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управ-ленческих механизмов. В их арсенал и входят те да-леко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым ус-ловиям социальной жизни. По мнению исследовате-лей, это сегодня одна из важнейших проблем управ-ления.
Социальное развитие организации как объект управления. Непременный объект управления персоналом – развитие социальной среды организации. Эту среду образуют сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации.
Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития общества особенно, успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.
Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут, и в которых происходят распределение и потребление благ, формируются объективные связи между людьми, находят выражение их морально-этические ценности.Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:
Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
Стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
Повышение жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценный досуг.
Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Оно, как специфический вид менеджмента, имеет свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.
Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.
Управление социальным развитием организации – это совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точногоаналитического расчета и выверенных социальных нормативов.Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.
Основные факторы развития социальной среды организации. Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают, прежде всего, по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.
К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:
Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
Условия работы и охрана труда;
Социальная защищенность работников;
Социально-психологический климат коллектива;
Материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
Внерабочее время и использование досуга.
Потенциал организации отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура организации обычно представляет комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:
Обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п.;
Медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.);
Объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);
Объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);
Объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);
Спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортивные площадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;
Коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.
Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и иных условий может располагать собственной полностью социальной инфраструктурой (рис.1), иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.
Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний.
Рис. 1. Социальная инфраструктура организации
Ими охватываются:
Оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;
Организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;
Сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;
Соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;
Наличие (и удобство) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.
Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда имеют отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, с лихвой окупаются ростом производительности труда и качества работы.
Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:
Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);
Нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
Отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.
Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.
Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.
Материальное вознаграждение труда является узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.
Оплата труда должна основываться на социальном минимуме – на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. Заработная плата в индустриально развитых странах составляет примерно две трети общих денежных доходов населения.
В Российской Федерации к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студентов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей, сюда входят и пособия по уходу за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хозяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рынке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и проценты от вкладов в банки.
Расходную часть семейного, преимущественно потребительского, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования – продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уровень ее жизни.
Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связано устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.
Временной ресурс работающего человека в будний день раскладывается на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9–9,5 часа на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время – досуг.
Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжи-тельности свободного времени.
Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.
Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране – находится ли она в данный момент на подъеме, либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.
К общим факторам социального развития относится также социально-экономическое и духовно-нравственное состояние общества.С ним теснейшим образом связаны реализация личных прав и свобод человека, утверждение индивидуальности и развитие коллективных начал, своеобразие исторического пути населяющих страну народов, существующие традиции и нравственные устои. Речь идет, в частности, об особенностях трудовой морали, этике личного и общественного поведения, критериях гражданской добродетели.
Конечно, важным фактором социального развития является и социальная политика государства.Проводимая правительством, всеми ветвями и органами власти, она призвана аккумулировать, фокусировать, отражать обстановку в стране и ситуацию в обществе, потребности и цели его развития. В задачи социальной политики входят: стимулирование экономического роста и подчинение производства интересам потребления, усиление трудовой мотивации и деловой предприимчивости, обеспечение должного уровня жизни и социальной защиты населения, сохранение культурного и природного наследия, национального своеобразия и самобытности. Государство должно выступать гарантом социальной направленности экономики. Для эффективного осуществления своих регулирующих функций оно располагает такими мощными рычагами воздействия, как национальный бюджет, система налогов и пошлин.
Опыт большинства стран мира, в том числе и России, подтверждает, что при всей объективной зависимости решения социальных проблем от экономического и политического положения социальная политика обладает и самоценностью, способна своими средствами содействовать повышению уровня благосостояния населения, оказывать разностороннюю поддержку устремлениям к социальному прогрессу. В современных условиях она должна быть приоритетной в деятельности властных структур любого государства.
Российская Федерация, как провозглашено в ее Конституции, – это социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. Одна из основных обязанностей государства – признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина.
Социальная служба организации. Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора в трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием.
В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенностями организации, а с другой – сложностью решения как производственно-экономических, так и социальных задач.
В новых условиях ответственность организаций и, следовательно, их руководителей и социальных служб повышается. Необходимо учитывать:
а) многообразие форм собственности;
б) последствия приватизации бывшего государственного имущества;
в) изменения в системе оплаты труда, диктуемые развитием рыночных отношений, расширением платности социальных услуг и их удорожанием;
г) реформирование социального страхования и других видов социальной защиты населения.
Задачи, выполняемые социальной службой, имеют свои особенности. Специалисты этой службы должны быть предельно внимательны к людям и их запросам, доверенными им средствами поддерживать благополучие работников и социально-психологический комфорт в коллективе, выполнять требования по охране и режиму труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологического и педагогического такта, этической выучкой.
Прогнозирование и планирование – важнейший инструмент управления социальным развитием,предполагающий анализ состояния социальной среды организации, учет воздействующих на нее факторов, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.
Должны приниматься во внимание положение дел не только в самой организации, но также обстановка в отрасли и регионе, ситуация в стране.
Социальной службе присущи организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития. Это требует взаимодействия и координации со смежными управленческими структурами организации, профсоюзами и другими общественными объединениями, отраслевыми и территориальными органами социального управления. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам – решений, приказов, положений, инструкций, рекомендаций и др.
Распорядительная деятельность социальной службы всецело подчиняется полнообъемному исполнению законодательства, определяющего правовые основы социальной политики государства и гарантий в сфере социально-трудовых отношений. Столь же обязательно руководствоваться социальными нормативами, представляющими собой конкретные ориентиры в социальном развитии организации.
Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий.Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает хороший пример.
Обязанностью социальной службы являются: постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации.Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в социальной среде организации.
Необходимо возвратиться к традиции сотрудничества вуза и Церкви, тем более, что положительный опыт такого сотрудничества уже есть, достаточно привести в пример вуз, стоящий далеко не на последнем рейтинге в мире, - МГУ. Храм должен стать неотъемлемой частью вузовского организма. Ведь если невозможно научиться профессиональным навыкам без соответствующей практики, как возможно стать духовным и нравственным человеком, не приобщаясь к практике духовности, приобретаемой в Церкви.
Конечно, для создания новой системы образования и новой экономической науки, соответствующей принципу социокультурной идентичности, потребуется огромный труд и много времени, но иного пути у нас нет.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ильин И.А. Творческая идея нашего будущего [Электронный ресурс] /И.А. Ильин.-Режим доступа: http://www.inesnet.ru /institute/structure /soul/t ext01. htm
2. Ильин И.А. О воспитании в грядущей России [Электронный ресурс] /И.А. Ильин.- Режим доступа: http://www.synergia.itn.ru/kerigma/ katehiz/ilyin/stat/vosp-ros. htm
3. Ильин И.А. Почему мы верим в Россию [Электронный ресурс] / И.А. Ильин.- Режим доступа:
http://www.wco.ru/biblio/books/ilyin2/Main.htm
4. Ильин И. А. Русскому народу необходимо духовное обновление [Электронный ресурс] /И.А.
Ильин. - Режим доступа: http://www.rus-sky.com/ gosudarstvo/ilin/nz/nz-146.htm
5. Булгаков С.Н. Основные проблемы теории прогресса [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст ХХ1 столптя; за ред. В. Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постай), 2006. -С. 606 - 631.
6. Булгаков С. Н. Задачи политической экономии [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контексп ХХ1 столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постай), 2006. - С. 678 - 693.
7. Булгаков С.Н. Народное хозяйство и религиозная личность [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://lib.uni-dubna.ru/search/iiles/ phil_bulgakov_relig_lic/ ~ phil_ bulgakov _relig _lic. htm
8. Булгаков С. Н. Краткий очерк политической экономии [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст XXI столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання -(Славетт постап), 2006. - С. 695 - 806.
9. Булгаков С.Н. Об экономическом идеале [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контексп ХХ1 столптя; за ред. В. Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постап), 2006. -С. 632 - 661.
10. Булгаков С. Н. О социальном идеале [Текст] / С. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст ХХ1 столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постап), 2006. - С. 662 - 677.
11. Булгаков С.Н. Православие [Текст] / С.Н. Булгаков. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2003. -365 с.
Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Полякова Е.Н.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Плугина Ю. А., к.э.н., ст.преподаватель (УкрГАЖТ)
Методы обучения персонала, посредством которых осуществляется его профессиональное развитие, можно классифицировать по множеству признаков, одним из которых является «степень инновационности», а именно: традиционные и современные. К современным относятся: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, сторрителлинг, обучение действием, баскет-метод, обучение по методу Shadоwing, обучение по методу Secondment, обучение по методу Buddying. В статье проведен их анализ, выделены преимущества и недостатки, также определены ключевые методы, использующиеся в обучении различных целевых групп.
Ключевые слова: профессиональное развитие персонала, методы обучения персонала предприятия.
СУЧАСН1 МЕТОДИ ПРОФЕС1ЙНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
шдприемтсвА
ПлугшаЮ. А., к.е.н., ст.викладач (УкрДАЗТ)
Методи навчання персоналу, за допомогою яких здтснюеться його професшний розвиток, можна класиф^вати по безлiчi ознак, одтею з яких е «ступть iнновацiйностi», а саме: традицтт i сучаст. До сучасних вiдносяться: вiдеонавчання, дистанцшне навчання, модульне навчання, кейс-навчання, третнг, дыова гра, метафорична гра, рольова гра, мозковий штурм, поведтковий моделювання, сторртеллтг, навчання дiею, баскет-метод, навчання за методом Shadоwing, навчання за методом Secondment, навчання за методом Buddying. У статтi проведено ix аналiз, видтет переваги i недолжи, також визначено ключовi методи, що використовуються в навчанш рiзниx цыьових груп
Km4oei слова: професшний розвиток персоналу, методи навчання персоналу тдприемства
MODERN METHODS OF PROFESSIONAL PERSONNEL DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE
Plugina J. A., PhD, sen. lecturer (USART)
Personnel development of the enterprise is carried out in three directions: professional, social, personal. Professional development is carried out by means of personnel training. Methods of personnel training can be classified by a set of the signs. One of them is "degree of novelty of use", namely: traditional and modern. The modern treat: video training, distance learning, modular training, case training, training, business game, metaphorical game, role-playing game, brain storm, behavioural modeling, storrytelling, training by action, in-basket, training on the Shadowing method, training on the Secondment method, training on the Buddying method. In article the analysis of modern methods is carried out, advantages and shortcomings are marked out, the key methods which are using in training of various target groups are also defined. The choice of a concrete method of training depends on tasks which need to be solved by means of their use, type of target audience, organizational culture of the enterprise etc. The best effect can be expected from use of several methods in a complex.
Keywords: professional personnel development, methods ofpersonnel training of the enterprise.
Постановка проблемы и ее связь с научными и практическими заданиями. Главным фактором эффективного функционирования любой социально-экономической системы является человек. Человек как самоценность, человек как двигатель прогресса, человек как реализатор идей. Не исключением является и такой социально-экономический объект как предприятие. Человеческий потенциал предприятия - основа его общего потенциала. Человек одновременно является и главным носителем знания, и его «производителем», и потребителем. Персонал
теряет роль «механизированных» исполнителей, становясь главным конкурентным преимуществом, стратегическим фактором, ключевой компетенцией предприятия. Именно поэтому поиск путей эффективного управления развитием персонала становится одной из главнейших задач в стратегическом управлении предприятием.
Развитие персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям: профессиональное, социальное, личностное развитие. При этом, связи между данными направлениями представлены на рисунке 1.
Личностное развитие
Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, а также в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие персонала преследует цель повышения и раскрытия его профессиональный потенциала.
Профессиональный потенциал (как элемент человеческого) является совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов
производственной деятельности, его способность
совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. Профессиональный потенциал имеет свою структуру, а именно :
Квалификационный потенциал - объем и глубина общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;
Психофизиологический потенциал -способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, стойкость, тип нервной системы;
Личностный потенциал - уровень гражданской сознательности и социальной зрелости, степень освоения норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и посягательства в сфере труда.
К сожалению, второму и третьему элементу в настоящее время не уделяется достаточного внимания на предприятии (как с точки зрения оценки, так и с точки зрения управления), что не способствует полному раскрытию потенциала работников, а, следовательно, достижению максимального эффекта использования трудовых ресурсов.
В результате эффективного
профессионального развития происходит социальное развитие индивида, которое проявляется, в первую очередь, в карьерном росте, а также повышении социального статуса. Итоговым звеном цепи развития является личностный рост, который происходит в результате формирования системы ценностей, приобретения навыков предотвращения и разрешения конфликтов, роботы в коллективе, а также путем физического, психологического, духовного, культурного, этического и эстетического развития индивида. В свою очередь, личностное развитие влияет на профессиональное развитие (путем повышения самомотивации к обучению) и социальное развитие (вследствие признания заслуг, опыта, знаний и т.д.).
Профессиональное развитие персонала осуществляется посредством его обучения. Обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. .
Различают три вида обучения: профессиональная подготовка (начальная и специализированная; профессиональное
совершенствование (либо повышение
квалификации), которое делится на: совершенствование профессиональных знаний и способностей, профессиональное
совершенствование с целью продвижения по
службе; профессиональная переподготовка (переквалификация) кадров.
Целенаправленное профессиональное развитие квалифицированных кадров предполагает тесную связь между вышеназванными видами обучения. Задачи обучения, однако, разняться для разных целевых групп: учащейся молодежи, специалистов с опытом работы, руководителей с опытом работы. Качественное составление программ обучения должно учитывать эти различия.
Обучение персонала может проводиться на рабочем месте и вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: направленное приобретение опыта;
производственный инструктаж; ротация; использование работников в качестве ассистентов и стажеров; подготовка в проектных группах; деловое общение персонала, наставничество. Методы обучения вне рабочего места включают: лекции; программированные курсы обучения; конференции и семинары; моделирование организационных проблем; моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях; деловые игры; создание рабочих групп («кружок качества», «вместо учебы»); самообучение.
Анализ последних исследований и публикаций. Вышеописанные методы являются хорошо изученными, в литературе представлена их сущность, преимущества и недостатки .
Выделение нерешенных частей общей проблемы. В нашей статье хотелось бы остановиться на современных методах обучения персонала, которые представлены не так широко, провести их критический анализ с целью выявления преимуществ и недостатков, а также возможности использования для различных целевых групп, что и является ее целью.
Изложение основного материала исследования. В настоящее время современные методы обучения персонала только начинают использовать в практике деятельности отечественных предприятий. Согласно данным , средними показателями использования
предприятиями современных методов обучения являются: на Западе - 63,29%, в России - 35,14%. К сожалению, данных по отечественным предприятиям нет, однако можно предположить, что они были бы ближе к российским показателям, чем к западным.
Кроме деления методов на виды по степени инновационности (традиционные и современные), существуют также другие классификации: по степени привлеченности (пассивные и активные); по количеству обучающихся (индивидуальные и групповые); по степени интеграции с производством (без отрыва и с отрывом от производства); по длительности (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное); по
источникам финансирования (бюджетное, негосударственные общественные фонды и организации, международные фонды и организации, собственные финансовые ресурсы предприятия, собственные финансовые ресурсы индивида); по способу осуществления учебных мероприятий (собственными силами предприятия либо с привлечением сторонних организаций).
К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, обучение действием, метафорическая игра и др. Остановимся подробнее на каждом из них.
1. Видеообучение реализуется с помощью предоставления персоналу аудио- и видеопрограмм, электронных документов и т.д.
Преимущества метода заключаются в следующем: 1) связь с практикой; 2) наглядность и доступность материала; 3) возможность самообучения и повторения; 4) возможность многократного использования; 5) удобство использования во временном и пространственном аспектах; 6) экономичность.
Недостатки метода: является пассивным методом обучения; не позволяет учитывать различия в уровне квалификации работников; наличие проблемы мотивации работников из-за отсутствия жесткого контроля; отсутствие личности-мотиватора - преподавателя.
Метод может стать достаточно распространенным, учитывая его эффективность и малозатратность, однако требует разработки эффективной системы мотивации и стимулирования.
2. Дистанционное обучение -использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии.
Преимуществами являются: 1)
возможность привлечения большого количества работников; 2) может осуществляться на рабочем месте; 3) удобство использования во временном аспекте; 4) возможность применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими.
Недостатком является сложность формирования поведенческого навыка с помощью дистанционного обучения. Также данный метод требует хорошей технической оснащенности, выраженной мотивации сотрудника к профессиональному развитию.
Данный метод получает широкое применение в практике предприятий .
3. Модульное обучение - программа обучения, состоящая из отдельных тематических блоков (модулей), направленных на достижение определенного результата (решение конкретной бизнес-задачи, развития навыка и т.п.). Учебный курс может включать как теоретические знания, так и практические работы, а также итоговые проекты. Длительность модульного обучения
зависит от объема знаний, который необходимо усвоить.
Преимущества: 1) гибкость в выборе области знаний, способов представления материалов, способах закрепления результатов; 2) возможность менять последовательность модулей, их содержание в зависимости от запросов и квалификации обучающихся; 3) является активным методом обучения.
Недостатком метода является
необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программы обучения.
4. Кейс-обучение - разбор практических ситуаций из опыта деятельности различных предприятий, предполагающий анализ и групповое обсуждение гипотетических либо реальных ситуаций. Позволяет развить навыки анализа, диагностики и принятия решений. Наилучшим образом зарекомендовал себя в качестве обучающих программ для руководителей разного уровня.
Преимущества метода: 1) активный метод обучения; 2) наличие как горизонтального, так и вертикального взаимодействия обучающихся; 3) актуальность получаемых знаний и возможность их реального применения на практике; 4) высокая мотивация обучающихся обеспечивается активной работой в группе.
Недостатки метода: необходимость хорошей организации процесса обсуждения для обеспечения его конструктивизма; необходимость наличия высокой квалификации обучающихся; высокий уровень требований к квалификации преподавателя; требует высоких финансовых, организационных, временных затрат.
Данный метод эффективен в обучении руководителей разного уровня, повышении квалификации менеджеров.
5. Тренинг - обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений, теоретические блоки материала минимизированы. Предполагает моделирование ситуаций с целью развития либо закрепления определенных навыков, освоения новых моделей поведения, изменения отношения к выполнению заданий и т.д. Данный метод является не «базовым», а представляется совокупностью следующих: деловые, ролевые и имитационные игры, дискуссии, разбор практических ситуаций и т.д.
Преимущества: 1) эффективен в овладении либо развитии конкретных навыков, умений; 2) возможность применения полученных знаний, навыков, умений на практике сразу после овладения ими; 3) актуальность получаемых знаний; 4) повышение мотивации персонала во время прохождения тренинга.
Недостатки метода: необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программ тренинга; обеспечение посттренингового
сопровождения персонала с целью поддержания, закрепления и усиления тренинговых эффектов.
6. Деловая игра предполагает отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.
Преимущества: 1) возможность всестроннего исследования проблемы; 2) максимальная приближенность к
профессиональной деятельности; 3) обучение моделированию решений ситуаций, которые реально могут произойти с обучающимся; 4) позволяет оценить готовность и умение персонала решать те или иные проблемные ситуации; 5) может служить информацией для выбора сотрудников на вакантные должности.
Недостатки метода деловой игры сходны с недостатками кейс-обучения.
7. Метафорическая игра направлена на выработку новых форм деятельности, изменения установок в поведении, формировании нестандартных подходов к решению проблемных ситуаций. Предполагает выбор метафоры в качестве проблемной ситуации, поиск решения и последующий перенос эффективных решений в реальную практику деятельности.
Преимущества: 1) развитие креативности сотрудников; 2) снижение тревожности участников по поводу неуверенности в правильности выдвигаемых решений (в сравнении с реальными ситуациями); 3) повышение привлекательности данного метода за счет его неординарности; 4) развитие умения группового поиска путей решения проблемы.
Недостатки: сложность организации в плане достижения эффективности и конструктивизма; обязательное наличие высокой квалификации преподавателя.
8. Ролевая игра - метод, моделирующий реальные или типичные рабочие ситуации с определением ролей участников с целью поиска решений проблемной ситуации. Эффективен при обучении навыкам межличностного общения, следовательно, полезен для руководителей и претендентов на занятие руководящих должностей.
Преимущества: 1) в ходе ролевой игры происходит понимание глубинных мотивов определенного поведения индивида, чья роль проигрывается (руководитель, подчиненный, заказчик и т.д.); 2) помогает определить типичные ошибки в стандартных ситуациях, а также способствует поиску эффективных решений проблемных ситуаций.
Недостатком данного метода является обязательное наличие высокой квалификации преподавателя, наличия у него знаний в различных областях (управлении персоналом, производстве, маркетинге, психологии личности и т.д.), в
противном случае метод приводит к усугублению проблем.
9. Мозговой штурм - метод, позволяющий генерировать большое количество идей решения проблемной ситуации за небольшой промежуток времени с последующим анализом и выбором наиболее приемлемых вариантов.
Преимущества метода: 1) метод прост, малозатратен, эффективен даже при низкой квалификации участников; 2) не требует подготовки со стороны участников (кроме организатора); 3) наличие «эффекта коллективного ума»; 4) повышение самооценки обучающихся, улучшение психологического климата в коллективе, сближение коалиционных целей.
Недостатки: не используется для поиска решений сложных проблем; не имеет критериев оценки силы решений; отсутствует четкий алгоритм выработки сильных решений; обязательное наличие квалифицированного и опытного организатора для достижения конструктивизма.
10. Поведенческое моделирование -метод, призванный выработать у обучающихся определенную модель поведения в стандартных ситуациях. Обучает конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Происходит путем поиска примера для подражания («поведенческой модели»), анализа данной модели поведения, воспроизведения ее на практике. Ролевые модели максимально полно отражают реальные практические ситуации, поэтому поведенческое моделирование позволяет сразу же применить полученные знания на практике. Однако следует учитывать то факт, что в случае выбора неудачного примера для подражания (не вызывающего уважения, непродуктивного и т.д.), метод поведенческого моделирования не принесет ожидаемых результатов.
Преимущества: 1) возможность
применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими; 2) возможность учитывать индивидуальные личностные, квалификационные, поведенческие особенности обучаемых; 3) метод достаточно гибок во временном аспекте.
Недостатком метода является сложность в выборе поведенческой модели; низкая прогнозируемость результатов обучения, зависящая от индивидуальных особенностей обучаемого.
11. Сторрителлинг - метод обучения новых сотрудников организации с целью ознакомления с организационной структурой, корпоративной культурой, локальными нормативными актами и т.д. Обучение начинается на этапе подбора персонала и оканчивается в период полной адаптации. Обучение проводится непосредственным руководителем путем обогащения знаний об организации,
предоставления информации о ней, курирования деятельности в период испытательного срока.
Преимущества метода: 1) период адаптации нового сотрудника протекает легко и быстро; 2) формирует лояльность нового сотрудника к организации.
Недостатком является сложность мотивации непосредственных руководителей к эффективному проведению данного метода обучения в силу временных, личностных особенностей.
12. Обучение действием - метод обучения посредством решения реальных практических проблем, происходящих на предприятии. Является наиболее эффективным методом обучения менеджеров без отрыва от выполнения профессиональных обязанностей. Основой данного метода является создание рабочей группы менеджеров, решающей поставленную перед ними задачу. Срок обучения может длиться от нескольких недель до года. С помощью данного метода совершенствуются навыки стратегического планирования, развиваются навыки принятия решений, разбираются реальные ситуации, решаются производственные задачи, что является несомненным преимуществом как для обучающихся, так и для организации в целом. У обучающихся повышается самооценка, самомотивация, ответственность. Недостатком метода является риск принятия неправильного решения при отсутствии соответствующих квалификации и опыта.
13. Баскет-метод - метод имитации ситуаций, часто встречающихся в работе руководителей, метод, при котором обучающийся «погружается» в роль руководителя. Обучающемуся следует систематизировать информацию, проанализировать документацию, предоставленную ему в качестве обучающего пособия, провести деловые встречи и переговоры. На основе анализа следует принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы - приказы, распоряжения, письма, служебные записки и т.д. для решения поставленных проблем.
Данный метод обучения развивает способность к анализу, систематизации информации, выявлении ключевых проблем с учетом их важности и срочности, разработке альтернативных методов решения проблем, выбор оптимальных. Как правило, обучающемуся предоставляются сжатые сроки на выполнение задания.
Преимущества метода: 1) высокий уровень мотивации обучающихся; 2) высокая степень включенности в решение поставленных задач; 3) метод позволяет оценить потенциальных кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей, эффективен также в качестве
подготовки к занятию вакантной должности; 4) сжатые сроки обучения.
Недостатком является его
неэффективность для обучения специалистов, служащих, рабочих.
14. Обучение по методу Shadowing - в дословном переводе с английского - «слежка», «бытиё тенью». Суть метода заключается в предоставлении возможности сотруднику, представленному к повышению, переквалификации, ротации не менее двух дней быть «тенью» сотрудника, занимающего потенциальную должность. Таким образом обучающийся полностью погружается в специфику изучаемой работы, может определить сущность и объем необходимых ему знаний и навыков.
Преимущества: 1) возможность использования для всех категорий персонала; 2) простота, экономичность; 3) ускорение процесса адаптации.
В качестве недостатка можно выделить следующее: пример для подражания должен обладать высокой квалификацией, отличаться производительностью, умением пояснить (в случае необходимости) специфические моменты работы и т.д.
15. Обучение по методу Secondment - в
дословном переводе с английского -«командирование». Метод является
разновидностью ротации персонала, однако предполагает перемещение сотрудника на другое место работы в другое подразделение организации (департамент, отдел) на время с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей. Данный метод имеет широкое распространение в Великобритании.
Преимущества метода: 1) развитие навыков межличностного общения,
взаимодействия персонала; 2) укрепление командной работы; 3) отвлечение от «рутины», что способствует повышению мотивации; 4) профессиональное, личностное развитие за счет приобретения нового опыта, знаний, навыков, умений.
Недостатки метода: может использоваться в крупных организациях с плоской структурой; нет опыта использования на постсоветском пространстве, соответственно, не отработан механизм замещения сотрудников.
16. Обучение по методу Buddying - метод заключается в закреплении за работником партнера (buddy), задача которого -предоставление постоянной обратной связи о действиях и решениях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления «узких мест» в его работе. Участники являются равноправными, что отличает этот метод от наставничества. Прежде чем использовать данный метод, следует психологически подготовить работника к тому, что
за ним будут «следить», анализировать его действия. Buddy, в свою очередь, необходимо обучить методам анализа, объективной оценки, конструктивной критики.
Преимущества: 1) позволяет «взглянуть на свою работу со стороны»; 2) позволяет выявить точки личностного и профессионального роста, увидеть слабые места, недостатки; 3) улучшение навыков межличностного взаимодействия.
При недостаточной психологической подготовленности участников, использование метода может привести к возникновению конфликтных ситуаций.
По результатам анализа современных методов обучения персонала, предлагаем ввести новый классификационный признак методов обучения персонала: «направленность на целевую группу». Так, можно различить методы, направленные (преимущественно) на обучение руководителей, специалистов, служащих, рабочих либо всех категорий персонала. Безусловно, границы являются достаточно размытыми. Однако речь идет о достижении наибольшего эффекта при использовании определенных методов в обучении определенных категорий персонала.
При обучении руководителей и претендентов на руководящие должности преимущественно используются следующие современные методы: ролевая игра, обучение действием, баскет-метод. Для всех категорий персонала могут использоваться следующие методы обучения: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment (кроме руководителей высшего уровня), обучение по методу Buddying (кроме руководителей высшего уровня). Метод «Сторрителлинг» преимущественно используется для обучения вновь принятых сотрудников либо кандидатов на вакантные должности.
Выводы исследования и перспективы последующих работ в данном направлении. Таким образом, существует огромное множество методов обучения персонала: как традиционных, так и достаточно новых. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода обучения зависит от задач, которые необходимо решить посредством их
использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от использования нескольких методов в комплексе. Перспективами последующих исследований является анализ и сопоставление методов и моделей развития персонала организации и его типа его организационной культуры.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРИ
1. Стельмашенко О.В. Оцшка розвитку персоналу шдприемтсва [Електронний ресурс] / О.В. Стельмашенко - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Tiru/2012_ 33ZStelmash.pdf
2. Шпекторенко I. Менеджмент знань у професшному розвитку персоналу державно! служби [Електронний ресурс] / I. Шпекторенко -Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/dums/2010 _1/10sivpds.pdf
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
5. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.
6. Позднякова С.В. Сучасш особливосп оргашзацп процесу розвитку персоналу [Електронний ресурс] / С.В. Позднякова, Г.В. Полухша - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2011
7. Современные методы обучения персонала // Инновационные подходы в управлении и консалтинге. - Труды 6-го Международного форума национальной гильдии профессиональных консультантов. - 26-27.10.2010. - Режим доступа: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Leamining/20 methods.pdf)
Рецензент д.э.н., доцент УкрГАЖТ Якименко Н.В. Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Сухорукова Т.Г.
УСЛОВИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Шестакова Кристина Александровна
Белгородский государственный университет
магистрант кафедры управления персоналом факультета управления и предпринимательства
Аннотация
В статье рассмотрен вопрос социального развития персонала организации с позиции проектной деятельности. Предложена технология разработки и управления проектами социального развития в организации, представляющая собой алгоритм действий для достижения целей организации в сфере социального развития ее персонала.
CONDITIONS AND DIRECTIONS OF THE PLANNING OF SOCIAL DEVELOPMENT WITHIN A ORGANIZATION
Shestakova Christina Alexandrovna
Belgorod State University
undergraduate of Human Resource Management subdepartment, Management and Entrepreneurship department
Abstract
This article deals with the problem of social personnel development from the position of project activity. A designing and project management technology of social development within a organization is offered, which is an algorithm of actions to achieve the goals of the organization in the field of social development of its staff.
Библиографическая ссылка на статью:
Шестакова К.А. Условия и направления проектирования социального развития персонала организации // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 6 [Электронный ресурс]..03.2019).
В настоящее время вопрос социального развития персонала организации в современном обществе и конкретно в организациях играет огромную роль. Все больше работодателей осознают важность и высокую значимость социальной составляющей предприятия, а также то, что без управления, которое в полной мере учитывает и реализует в своем функционировании социальный фактор, невозможно выживать и успешно развиваться при условии постоянного развития внешней среды. Ведь именно организации с эффективно функционирующей системой социального развития персонала способны предоставить на рынок свои товары и услуги и получить в ответ на это максимально возможную цену. Что, в свою очередь, способствует полной окупаемости всех расходов и повышению эффективности функционирования предприятия.
Современные условия существования организаций предполагают необходимость построения принципиально новых способов управления социальным развитием персонала организаций, одним из которых является социальное проектирование.
Актуальность развития социального проектирования в организации обусловлена, тем, что оно имеет обширную область применения практически на каждом уровне деятельности современной организации и проектные технологии социального развития предопределяют повышение имиджа организации и высокую конкурентоспособность ее персонала на рынке труда. В связи с этим тема социального проектирования становится особенно актуальной как в теоретическом, так и в практическом смысле.
Управление социальным развитием представляет собой некоторую совокупность способов, процедур, а также приемов, которые помогают менеджерам решать существующие в организации социальные проблемы на основе научного подхода, знания определенных закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Это своеобразный организационный механизм всестороннего воздействия на социальную среду организации, который является заблаговременно спрогнозированным, продуманным, спроектированным, а также используемым всю совокупность факторов, которые тем или иным образом влияют на эту среду.
Поскольку социальное развитие в организации является предметом изучения достаточно давно, на современном этапе существует большой опыт в разработке социальных показателей, некоторые из которых мы рассмотрим подробнее.
Н. Л. Захаров и А. Л. Кузнецов выделяют систему показателей социального развития организации, включающую две части по несколько разделов :
- Социальные условия труда – первая часть, которая включает следующие разделы:
- Гуманизация труда. Сюда включены такие показатели как коэффициенты квалифицированности; образовательного уровня рабочих и служащих; повышения квалификации кадров; стабильности кадров;
- Условия труда и культурно-бытовые условия. Включает в себя коэффициенты соответствия рабочих мест установленным нормативам (по уровню шума, вибрации, света, загазованности); обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями; условий производственного быта;
- Оплата и дисциплина труда. Содержит коэффициенты соотношения среднемесячной заработной платы персонала в организации и в регионе; соотношения зарплаты руководителя организации и низкооплачиваемой категории работников; уровня трудовой дисциплины.
- Социальная инфраструктура, которая включает один раздел:
- Состояние объектов социальной инфраструктуры, содержащий коэффициенты обеспеченности персонала жильем; обеспеченности их детскими учреждениями; обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями; обеспеченности культурными учреждениями; обеспеченности спортивными сооружениями.
Данные показатели являются определяющими в процессе управления социальным развитием персонала организации.
Проектирование как специфическая деятельность, которой присущи свои особенности, предполагает: во-первых, существование конечного результата, который представляет собой спрогнозированный вариант развития новых явлений, процессов или объектов; во-вторых, наличие образа или модели разрабатываемого проекта; в-третьих, обеспечение регулируемости и управляемости процесса .
В процессе управления социальным развитием организации и ее персонала социальное проектирование позволяет определить стратегию и тактику поведения, способы воздействия на объект, методы постепенного и планомерного осуществления изменений.
Для того, чтобы выявить условия и направления проектирования социального развития персонала в организации нами, на основе анализа литературы по рассматриваемой проблеме, была разработана технология проектирования социального развития персонала в организациях.
Предложенная технология включает ряд последовательных этапов, которые отражены на Рисунке 1.
Рис. 1. Этапы проектирования социального развития персонала в организации
Рассмотрим белее подробно особенности проектирования социального развития организаций в различных сферах деятельности.
- Анализ социального состояния и постановка проблемы.
Данный этап является первоочередным и самым важным в управлении проектами социального развития персонала. Главная цель данного этапа – собственно определение необходимости внедрения социальных изменений. Также еще на первом этапе определяются возможные последствия той ситуации, когда проект не будет разработан и реализован в организации.
Именно на этом этаᴨе выявляется актуальность проекта. Здесь определяется его проблемное поле и целевая аудитория, которой и требуются его результаты. Затем выявляются основные потребности целевой аудитории и формулируется главное противоречие, которое необходимо разрешить в процессе реализации проекта.
Отметим, что выявление и постановка проблемы происходит на основе комплексного анализа объекта социального проектирования, который подкреплен количественными и качественными показателями, полученными посредством различных источников информации: публикаций, конференций, анализа документации, оценка уровня социального развития персонала, SWOT-анализа, оценки уровня организационной культуры, изучения опыта передовых компаний и др. Данные, полученные в результате анализа также используются на этапе мониторинга и контроля за реализацией проекта.
На данном этапе необходимо определение сильных и слабых сторон объекта социального развития в достижении поставленной цели на момент разработки проекта. Затем определяются возможные ограничения, возникающие при реализации проекта, а также способы их преодоления.
Предложенная нами технология проектирования была рассмотрена на базе организаций различных сфер деятельности, среди которых:
- Промышленные предприятия;
- Торговые предприятия;
- Предприятия сферы финансовых услуг.
При изучении уровня социального развития в организациях различных сфер мы провели анализ социального развития персонала, выделили его сильные и слабые стороны в каждой из сфер деятельности. Изучение проводилось путем подробного анализа социально-демографической структуры персонала в различных сферах деятельности, определения показателей травматизма, текучести, стабильности кадров, а также определения основных причин неэффективности данных показателей.
На основе проведенного анализа нами были выделены основные особенности социального развития в организациях. Например, сфера торговли характеризуется неэффективной структурой коллектива, низким уровнем корпоративной культуры, неэффективной организацией системы премирования.
Особенности социального развития персонала организации сферы финансовых услуг характеризуются большим уровнем текучести кадров, причиной чего может быть неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, частые конфликты, отсутствие организационной культуры.
Что касается социального развития организаций сферы промышленности, то они характеризуются наличием опасных условий труда, и как следствие, высоким уровнем травматизма и профессиональных заболеваний.
Все эти негативные стороны сферы социального развития необходимо учитывать при разработке проекта.
- Планирование проекта. Данный этап подразумевает подробное описание всех мероприятий по проектированию с указанием целей и задач проекта, методов его реализации, требуемого бюджета и ресурсов, сроков реализации предполагаемых результатов и способов их достижения, дающих представление о том, что необходимо выполнить в ходе реализации социального проекта.
Цель представляет собой описание результатов, которых необходимо достичь в результате наивысшей степени реализации проекта. Но, в то же время, цель должна быть реалистичной, качественно и количественно измеряемой. В общем виде, цель представляет собой уникальное решение, поставленной на предыдущем этапе проблемы, посредством использования имеющихся знаний, умений, навыков, а также ресурсов.
На данном этапе важным пунктом является уточнение того как цель и задачи проекта соотносятся с миссией и задачами организации.
Задачи социального проекта представляют собой конкретные промежуточные пункты, которые необходимо выполнить на пути к достижению главной цели проекта. Они, так же как и цель, требуют конкретности, реалистичности, временной определенности.
К тому же, все задачи должны:
Быть последовательными и логически связанными между собой;
Быть подчиненными цели;
Вытекать как следствие из поставленной проблемы;
Быть индикаторами измерения в промежуточных пунктах реализации проекта.
При проектировании социального развития персонала в организациях различных сфер нами определена главная цель проекта. Она определяется как разработка и реализация комплекса мероприятий, которые обеспечивают гармоничное и всестороннее повышения качества жизни сотрудников организации в быту и качества условий их трудовой деятельности.
В целях повышения качества жизни работников организаций различных сфер нами были выделены определенные задачи и действия, необходимые для их достижения. Основными из них являются:
1) Оптимизация социально-демографической структуры коллектива.
Для решения этой задачи, по нашему мнению, требуется разработать определенные требования к существующим и будущим вакансиям в зависимости от отделов, в которых будут работать сотрудники. Эти требования могут содержать основные характеристики. Среди них:
Социально-демографические требования к сотрудникам (пол, возраст);
Профессиональные знания, умения, навыки, а также опыт работы;
Личностные качества сотрудника и особенности его характера в зависимости от занимаемой должности.
2) Формирование системы премирования работников.
3) Формирование и оптимизация корпоративной культуры.
4) Повышение трудовой активности персонала к работе. Для реализации этой задачи необходимо обеспечить определенную степень самостоятельности персонала, привлечь его к участию в управлении. Формирование организационной культуры.
5) Повышение лояльности персонала к организации.
6) Поддержание благоприятного социально-психологического климата.
7) Снижение уровня текучести.
8) Снижение уровня травматизма и профессиональных заболеваний. Сфера промышленности характеризуется высоким содержанием опасного труда, что необходимо учитывать при разработке проекта социального развития персонала. Для решения данной задачи необходимо обеспечить разработку оптимального режима рабочих смен, организовывать медицинские осмотры сотрудников, организовать систему страхования жизни и здоровья персонала, проводить инструктаж по технике безопасности, использовать защитную спецодежду и т.д.
Мы можем отметить, что предложенные нами мероприятия способствуют решению сразу нескольких задач проекта социального развития персонала.
Также, следует отметить, что на протяжении всего времени для реализации проекта требуются определенные затраты денежных средств и ресурсов. Поэтому, следующим шагом этапа планирования будет разработка и описание бюджета и ресурсов. Здесь необходимо описать мероприятия по проекту и дать комментарий того, какие ресурсы необходимы для реализации проекта, на что тратится бюджет, сколько средств имеется в организации, каковы источники поступления ресурсов.
Источники финансирования проекта социального развития персонала организации могут быть разными. Например, это может быть поддержка из фонда, выделяемого на реконструкцию, фондов развития производства. Также источниками могут быть кредиты банка или часть амортизационных отчислений, идущих на капитальный ремонт и др.
И завершающим пунктом плана социального проекта является разработка критериев эффективности проекта социального развития персонала организации, а также описание предполагаемых результатов в количественном и качественном выражении.
Результатом данного этапа является наличие высококачественного информационного описания мероприятий для достижения желаемого результата социального проекта.
- Формирование проектной группы. На данном этапе происходит формирование команды для реализации проекта социального развития, инструктаж ее членов, предоставление им плана проекта, описание и представление целевой группы, на которую направлены мероприятия по проекту. На этом тапе необходимо помнить, что при командной работе существует вероятность появления нежелательных моментов групповой деятельности, которые обязательно требуют устранения.
- Реализация проекта социального развития. Предполагает последовательное исполнение действий по проекту согласно плану членами проектной группы.
- Контроль и оценка результатов. Социальный проект требует контроля и оценки на всех этапах реализации мероприятий для своевременного выявления и устранения ошибок. Система контроля и оценки должна быть эффективно разработана с подробным описанием количественных и качественных критериев.
По нашему мнению, применения технологии проектирования, основанной на прохождении предложенных этапов, будет способствовать достижению поставленных целей наиболее эффективным образом.
Подводя итоги, отметим, что управление проектами социального развития персонала организаций обеспечивает достижение важнейших положительных результатов. Это: постепенное и гибкое внедрение в социальную сферу организации определенных изменений; обеспечение выхода на качественно новый уровень развития организации, и соответственно, преимущество в конкурентной борьбе; повышение лояльности персонала к организации как к гаранту социальной поддержки; эффективная система мотивации приводит к тому, что в организации остаются лучшие сотрудники, обладающие высоким уровнем квалификации и ответственности, способные к творчеству и инициативе и др. Из этого следует существенное повышение эффективности работы персонала организации, и, как следствие, рост эффективности и конкурентоспособности организации.
.
